Pocheco, Serge Ferrari, Malongo, Freitag, Ekyog, Camif.fr, Génération Plume... sortent des sentiers battus pour développer leurs activités en se donnant pour objectif de préserver les hommes et la planète. « Entreprendre sans détruire », promouvoir une « économie légère », préserver la biodiversité grâce à l’innovation, limiter les kilomètres parcourus par la marchandise, tels sont les défis relevés par ces PME qui font de la contrainte écologique une clé de leur succès.

Peut-on véritablement allier performance économique et écologique ? Se libérer de la contrainte écologique par l’innovation ou la « croissance verte » ? Lorsque les externalités croissent au même rythme que le chiffre d’affaires, ne faut-il pas plutôt changer de paradigme ? Nous voudrions tenter ici de comprendre les principes qui guident les entrepreneurs et les équipes de ces PME innovantes : leurs traits distinctifs peuvent-ils donner un cadre d’action pour orienter les activités et les modes de gestion, dans un sens plus durable et plus désirable ?

Écoconception et économie de la légèreté

Pocheco élabore les recettes de ses enveloppes en garantissant leur innocuité, tout au long de leur cycle de vie, pour qu’elles soient effectivement recyclables, recyclées et biodégradables. L’entreprise Serge Ferrari est née d’une innovation : le « Précontraint », un matériau en polymère composite qui allège le poids des produits fabriqués, pour des performances supérieures. Chez le fournisseur de café Malongo, toute la politique d’écoconception est centrée sur la réduction du poids des emballages et des produits, qu’il s’agisse des boîtes, des cartons d’emballage, des machines à café ou du conditionnement des doses, la dose Malongo étant elle-même en fibre végétale. Cette aspiration à une économie de la légèreté est partagée par Génération Plume, une PME leader de la couche lavable sur le marché français, qui veut préserver la biodiversité en réduisant les déchets. Chaque enfant génère environ une tonne de couches, jetées, puis enfouies ou incinérées. Les couches Hamac, dont on ne jette qu’un voile, permettent de réduire drastiquement ce poids et de multiplier les usages du produit. Le choix de vendre un usage plutôt qu’un bien de consommation, favorisant ainsi la durabilité des biens, a été aussi mis en œuvre par de grandes entreprises : Michelin qui vend des kilomètres plutôt que des pneus à ses clients B to B illustre bien cette économie de fonctionnalité. L’écoconception de produits propres n’est pas non plus l’apanage des PME : certains grands groupes ont réduit drastiquement le poids de leurs emballages ou lancé de nouveaux produits – véhicule électrique, habitats passifs, énergies renouvelables – moins destructeurs pour l’environnement.

L’écoconception de produits propres n’est pas non plus l’apanage des PME.

Innovation radicale et modèle agile

Ceci dit, la limitation des impacts sur l’environnement est plus large que l’écoconception. Ces PME font l’analyse du cycle de vie complet de leurs produits, en cherchant à réduire au maximum, non seulement les déchets liés à leurs activités, mais aussi la consommation en eau, en énergie, en ressources, qui en découle.

Il ne s’agit pas simplement d’abriter des ruches sur le toit de son usine ou de proposer le co-voiturage à ses salariés, ni de créer des produits « écologiques » en marge des lignes classiques qui continuent de représenter l’essentiel du chiffre d’affaires. Il s’agit de définir des critères pertinents pour structurer les activités industrielles, cœur de métier, de la façon la mieux ajustée possible à la protection de l’environnement, en s’appuyant sur des leviers de croissance compatibles avec les ressources finies de la planète1. Cette mise en application d’une philosophie du juste milieu, en contrepoint de la maximisation, n’est pas sans lien avec l’économie comme gestion raisonnée selon les besoins que préconisait Aristote2, la sobriété que défendait Ivan Illich3, ou la notion de limite mise en exergue par l’économiste Amartya Sen4. Cette approche frugale est à la fois globale et radicale : elle consiste à définir ou à revisiter l’ensemble de la chaîne de valeur d’une entreprise ou d’un marché pour minimiser les flux de matière nets engendrés par l’activité.

La taille des PME leur permet de créer ou d’adapter, de façon plus agile et plus rapide que les grands groupes, leurs processus de production en cohérence avec des exigences environnementales de plus en plus strictes. L’innovation émane aussi de start-ups qui explorent les marchés liés à la nouvelle donne environnementale, à l’instar d’Ecoslops qui, grâce sa technologie de micro-raffinage, produit du carburant et du bitume léger à partir de résidus pétroliers issus du transport maritime ; ou de Drust qui connecte le conducteur à sa voiture et favorise ainsi l’éco-conduite. Ce changement d’optique par rapport aux industriels classiques explique sans doute pourquoi les grands groupes, malgré des ressources exceptionnelles en R&D, ne parviennent pas toujours à faire naître ces innovations en leur sein : les fondateurs de Drust, ex-ingénieurs de PSA, ont choisi de créer une start-up, afin de développer et lancer leur application connectée, qui aurait pourtant pu trouver toute sa place parmi les services d’un constructeur automobile.

Un nouveau paradigme

La responsabilité environnementale ne consiste pas simplement à être économe en ressources pour pouvoir survivre, elle est de construire des relations justes et durables avec ses clients et avec leurs prescripteurs, ses fournisseurs, ses partenaires et tout son écosystème. Chez Serge Ferrari, les choix stratégiques s’inspirent de l’économie circulaire, telle qu’elle est définie par Dominique Bourg : « L’économie perma-circulaire, qui vise à maintenir les caractéristiques fondamentales de notre système Terre tout en considérant ses limites, repose sur la combinaison de 4 leviers ou ʻ4 R’ : la réduction, la réutilisation, la re-fabrication et le recyclage5 ». Les principes qui guident ces entrepreneurs vont au-delà de la production propre, de l’écoconception ou de l’écologie industrielle. Ils veulent mettre la création de valeur au service des hommes et de la préservation de l’environnement. En ce sens, il ne s’agit pas seulement d’un mode de gestion, d’une technique ou d’un procédé, mais bien d’un paradigme, d’une manière de voir le monde, de lui donner un sens et de prendre un recul critique par rapport aux pratiques traditionnelles, qui visent d’abord – et parfois uniquement – la rentabilité à court terme. Pour le patron de Pocheco, « Il est plus économique de produire de façon écologique. (...) L’écolonomie [néologisme emprunté à Corinne Lepage] implique que plus aucun investissement n’échappe au triptyque règlementaire : baisser, voire supprimer, la pénibilité ou la dangerosité des postes ; réduire ou carrément inverser l’impact de l’activité sur l’environnement ; permettre de gagner de la productivité car nous restons en compétition avec de puissants concurrents6 ». La transparence sur les mauvaises pratiques et les difficultés rencontrées témoigne de l’authenticité de la démarche et la distinguent du green washing.

Mettre la création de valeur au service des hommes et de la préservation de l’environnement.

Le facteur humain

Ces transformations sont souvent le fruit d’un choix du dirigeant, fondateur d’une entreprise familiale ou repreneur. Jean François Zobrist chez FAVI, Emmanuel Druon chez Pocheco, Serge Ferrari, puis ses fils, Romain et Sébastien, ont pris la liberté d’agir en accord avec leurs convictions parce qu’ils étaient peut-être moins soumis que d’autres à une rentabilité à court terme imposée par des actionnaires extérieurs. Pourtant, leurs entreprises sont sur des marchés de commodité, aux marges parfois très faibles, soumis aux fluctuations des prix des matières premières. Comment ont-ils réussi à tirer leur épingle du jeu quand la conjoncture était défavorable ? Tous expriment leur respect pour leurs équipes, leur engagement et leurs compétences, sans lesquels rien n’aurait été possible.

Certes, la taille humaine favorise la coopération entre des salariés qui se connaissent, s’engagent pour l’entreprise et ses clients, en ayant le sentiment d’être tous dans le même bateau. Mais ceci passe par la réciprocité : la filière recyclage de Ferrari permet de créer un « poumon d’emplois » en cas de baisse d’activité.

Cette incitation à l’engagement va souvent de pair avec la recherche d’un partage équitable de la valeur économique entre dirigeants et salariés. Ces entreprises sont loin des modèles démocratiques des coopératives et les dirigeants y sont souvent les actionnaires majoritaires ou uniques, mais la transparence et l’équité relative des rémunérations semblent être de rigueur. Chez Serge Ferrari, le niveau d’implication des salariés et la qualité des produits qui font la réputation et le succès de l’entreprise sont sans doute, en partie, liés au système d’intéressement ouvert à tous les salariés et aux rémunérations fixées au-dessus du marché. Chez Pocheco, l’écart de rémunération affiché est limité à un facteur 4, en deçà du facteur préconisé dans l’économie sociale et solidaire (1 à 5).

Favoriser la résilience et l’essaimage de ces modèles

Ces entreprises visent à compenser tous les impacts liés à leur activité, y compris à très long terme, sur la société et les générations futures : recycler le produit usagé pour en faire des toitures vertes, reboiser les forêts des Hauts-de-France, inciter les clients à remettre leurs habits en circulation avant d’en acheter de nouveaux. Toutes ces actions contribuent à sensibiliser chacun aux effets des habitudes de consommation sur nos écosystèmes. Aussi bien, ces entreprises favorisent les circuits courts et l’emploi local, à l’instar du sous-traitant automobile FAVI qui refuse de délocaliser sa production en Roumanie malgré la demande d’un de ses clients principaux, ou de Camif.fr qui promeut le « made in France » et refuse de déplacer son centre d’appels au Maghreb contre l’avis d’un investisseur potentiel. De tels choix sont déterminés suivant d’autres logiques, de plus long terme et plus larges que la maximisation de la rentabilité à court terme : ils visent une performance globale de l’entreprise dont les équipes et les territoires sont parties prenantes.

La conservation du capital humain et naturel n’est pas encore intégrée dans les normes comptables.

Malgré des équipes engagées et des dirigeants souvent visionnaires, ces entreprises restent peu nombreuses et fragiles : lorsqu’elles investissent à long terme – souvent à perte – pour protéger l’emploi local et l’environnement, elles sont soumises aux mêmes contraintes de marché que les autres. La conservation du capital humain et naturel, si elle représente une valeur indéniable, n’est pas encore intégrée dans les normes comptables des entreprises, ni dans les critères d’investissement classiques, ni dans les politiques fiscales. Dès lors, ces stratégies exigeantes sont susceptibles d’être remises en cause quand l’entreprise change de dirigeant, quand les cours des matières premières augmentent trop fortement et que l’entreprise doit avoir recours au marché pour sécuriser la pérennité de son activité. Comment garder le cap malgré ces crises conjoncturelles mais récurrentes ?

L’un des leviers est l’orientation des investissements, privés et publics. Certaines avancées ont eu lieu récemment en matière de régulation. Mais pourquoi ne pas aller plus loin, en incitant toutes les entreprises à transformer leur modèle économique ? L’État pourrait, par exemple, intégrer des critères environnementaux à la commande publique, instituer une TVA réduite pour l’économie circulaire ou d’autres mesures fiscales. Comme le souligne Amartya Sen, « le raisonnement public a un impact sur l’appréciation individuelle7 ». Ce changement des logiques gestionnaires doit s’accompagner d’un changement culturel profond : il est plus que temps d’informer davantage les consommateurs des effets de leurs pratiques et de partager avec les jeunes générations d’entrepreneurs ces innovations, centrées sur la conservation du capital humain et environnemental. Les capacités des générations futures sont conditionnées par les transformations structurelles que nous adopterons pour préserver les ressources de la planète et apprendre à en faire collectivement un usage plus frugal.

Aujourd’hui, ces PME se situent à contre-courant, dans la mesure où elles visent d’emblée une performance économique, sociale et écologique à long terme. C’est là que réside leur innovation de rupture. Elles risquent néanmoins de rester à la marge si le marché n’est pas régulé pour leur faire une plus grande place. Elles pourraient pourtant représenter un nouveau paradigme, plébiscité par des consommateurs toujours plus nombreux, grâce à des investisseurs responsables valorisant leur performance globale et à des politiques publiques accompagnant mieux leur essaimage.