Les mots et les formes utilisés pour exprimer la plainte des travailleurs et éventuellement dénoncer les conditions de leur travail varient à l’aune de l’évolution des situations de travail et des contextes économiques, politiques et sociaux qui en autorisent ou en favorisent l’expression. L’histoire des conflits du travail révèle les thèmes qui ont suscité les révoltes collectives, de la grève aux manifestations de masse : la sécurité et les accidents du travail, le droit de se syndiquer, la durée du travail et le droit au repos, la retraite, les salaires toujours et l’emploi plus que jamais. Sur une longue période, jusqu’aux années 1980 comme le montre par exemple l’historien Charles Tilly1, l’intensité des conflits et leurs modalités évoluent, non leur caractère collectif et le rôle joué par les syndicats. Si les salaires et l’emploi demeurent au cœur des revendications collectives, le « répertoire d’actions » va changer de nature à partir de cette date. Le nombre de journées individuelles non travaillées pour fait de grève a été divisé par six depuis lors, chiffre masqué par les épisodiques grandes manifestations protestataires contre les projets de réformes gouvernementales. La conflictualité collective bruyante et organisée cède la place à une conflictualité diffuse2, exprimée en actes plus qu’en paroles : pétitions, grèves du zèle ou perlée, refus d’effectuer des heures supplémentaires et surtout un absentéisme des salariés qui peut prendre une ampleur considérable dans certains secteurs (10 % des heures de travail dans la fonction publique hospitalière). Ce silence s’explique peut-être par l’affaiblissement notable des syndicats, mais aussi par la crise économique et l’ombre portée du chômage, qui inhibent l’expression collective de la plainte.

La souffrance au travail

Dans ce contexte atone, la plainte qui surgit à la fin du dernier siècle prend tout le monde par surprise. L’origine de sa formulation n’émane pas, il faut le souligner, des salariés ou de leurs représentants mais de psychologues et de médecins. Entre 1996 et 1998, trois ouvrages sont publiés que rien a priori ne destinait à l’extraordinaire succès qu’ils ont connu. Le premier, qui ouvre la voie, est celui de Heinz Leymann, professeur de psychologie à l’Université de Stockholm, ouvrage diffusé en France en 1996 sous le titre : Mobbing. La persécution au travail3. Marie-France Hirigoyen et Christophe Dejours, médecins psychiatres, la première praticienne, le second enseignant au Conservatoire national des arts et métiers où il contribue à la formation permanente de médecins du travail, publient respectivement en 1998 : Le harcèlement moral et Souffrance en France4. Le premier est diffusé à 450 000 exemplaires et rapidement traduit en 24 langues, preuve que la question soulevée ne concerne pas seulement la France. La presse se saisit du sujet, publie des témoignages de victimes attestant de la réalité du phénomène. Les associations de défense des victimes et de lutte contre le harcèlement moral se multiplient, proposant des lieux d’écoute de la plainte et d’aide psychologique aux salariés qui s’estiment harcelés. Si les confédérations ouvrières restent prudentes sur le sujet, certaines de leurs fédérations s’en saisissent et la CFE-CGC propose à ses membres le service d’une cellule d’écoute. Le député Georges Hage dépose alors, au nom du groupe communiste, une proposition de loi dont l’exposé des motifs se réfère à la souffrance des travailleurs : « injustifiable au regard de la dignité humaine; souffrance dont l’ampleur et l’intensité s’accentuent au fil des années… Une législation spécifique est donc devenue une nécessité; la reconnaissance de leur souffrance ainsi que les moyens d’obtenir réparation devant la justice pour les préjudices subis apparaissant d’ailleurs comme des facteurs de guérison. » La loi est finalement votée en décembre 20015.

La pénibilité dans l’impasse politique

Elle n’est que la première étape d’un débat concernant le stress et la souffrance au travail au niveau européen. La confédération européenne des syndicats obtient la négociation et la signature d’un accord sur le stress au travail en octobre 2004. Pratiquement dans les mêmes termes, les partenaires sociaux français signent un accord en juillet 2008 (étendu à toutes les entreprises par un arrêté du 6 mai 2009), qui n’est pas normatif, mais propose des procédures pour identifier, prévenir et traiter le stress, laissant aux entreprises le soin de prendre les mesures les plus appropriées, collectives ou individuelles. En 2009, la vague de suicides chez Orange ou au Technocentre de Guyancourt chez Renault et l’émotion justement suscitée par ces drames semblent fournir la preuve d’un mal-être généralisé. Elle conduit le ministre du Travail à lancer un « plan d’urgence » pour la prévention du stress au travail6, puis un classement tricolore des entreprises, espérant que la technique du name and shame (stigmatisation) aurait la même efficacité qu’outre-Atlantique. Le Medef obtiendra le retrait de cette liste, qui n’aura figuré qu’une seule journée sur le site du ministère. Le 26 mars 2010, enfin, est signé par l’ensemble des partenaires sociaux un accord sur le harcèlement et la violence au travail, à l’issue d’une négociation difficile : un différend opposait patronat et syndicats quant à l’imputation de la cause de ces phénomènes. Les seconds souhaitaient qu’elle puisse être imputée à l’organisation du travail et aux méthodes de management, ce que refusait le patronat. L’accord se contente d’affirmer de façon vague que « l’environnement du travail » est susceptible d’être générateur de violence et de harcèlement. En revanche, la négociation sur la pénibilité du travail (prévue par la loi Fillon de 2003 sur les retraites) s’est soldée en 2008 par un échec dommageable pour les salariés. Elle portait sur la persistance de conditions de travail « génératrices d’astreintes tout au long de la vie active, susceptibles d’occasionner des risques différés pour la santé et d’altérer l’espérance de vie sans incapacité »7, conditions qui ne reposent pas sur la seule perception des salariés mais sur des données « objectivables et mesurables ». Ces astreintes sont : le travail de nuit, le travail à la chaîne ou sous cadences imposées, le port de charges lourdes, l’exposition à des produits toxiques (entre 5,5 millions et 14,8 millions de salariés seraient concernés)8.

La déferlante psy et le marché de la souffrance

Cette déferlante d’une plainte exprimée sur le mode de la souffrance psychique a pour conséquence d’oblitérer les autres dimensions des conditions de travail. Entre 2000 et 2020, l’amiante aura directement contribué au décès de 6 000 à 8 000 personnes par an, désastre majeur qui passe pratiquement inaperçu. Les troubles musculo-squelettiques (TMS) dus à la répétitivité des gestes et à l’intensification du travail, dans 40 % des cas, sont invalidants et constituent désormais 60 % des maladies professionnelles déclarées, mais ils ne mobilisent guère l’opinion publique. « Au début du XXI^e siècle, le ‘mal-être’ au travail devient ainsi progressivement un thème aussi important que l’était la pénibilité physique au début du XX^e siècle »9.

Mais la pression des pairs et le harcèlement des chefs sont-ils vraiment des nouveautés? Il suffit de lire les travaux des historiens ou des sociologues du travail ou encore les écrits ouvriers pour se convaincre de la permanence de ces comportements. La mémoire ouvrière garde ainsi la trace de la pression collective exercée sur les nouveaux arrivants pour qu’ils se plient aux normes du groupe. Conçue comme un mode de socialisation et d’apprentissage au monde hostile du travail, la pression du groupe était perçue alors comme une nécessité pour résister à l’exploitation, faire baisser les cadences, augmenter les salaires, jamais comme du harcèlement individuel. La lutte contre les patrons et les « petits chefs » a alimenté le registre de la lutte des classes et non celui de l’affrontement personnel.

Plusieurs raisons peuvent rendre compte de ce basculement de la plainte dans le registre de la psychologie et de la souffrance individuelle. La première, déjà évoquée, tient à la proposition d’une grille de lecture et d’interprétation qui a permis de mettre en mots un malaise diffus ne réussissant pas à s’exprimer dans l’action collective, tout en lui trouvant une cause : le harcèlement des pairs et, plus encore, de la hiérarchie10. Se référant aux travaux d’Hannah Arendt, Christophe Dejours en a ainsi proposé une théorisation : il parle de « banalisation du mal », jusqu’à assimiler les relations hiérarchiques à celles entre « bourreaux » et « victimes » et désignant la hiérarchie comme responsable du harcèlement. Ces analyses ont eu d’autant plus d’impact qu’elles sont émises par des médecins dont l’autorité ne saurait être mise en doute. Quelques cas d’entreprises aux relations sociales très dégradées ont suffi à en confirmer la pertinence, contribuant à la création d’une véritable « entreprise de morale »11, avec des relais chez certains médecins du travail, dans les médias, dans une floraison d’associations et de cabinets qui ont transformé en doxa la souffrance au travail, les pouvoirs publics n’étant pas en reste sur le sujet. Un véritable marché s’est créé autour de cette question. Les entreprises ont embauché des psychologues spécialisés dans l’écoute des salariés – désormais presque aussi nombreux que les médecins du travail. Les cabinets d’expertise prolifèrent, proposant « d’écouter la souffrance » ou « d’apprendre à mieux gérer le stress », alors qu’ils sont rarement en mesure d’intervenir sur les causes du malaise12. Sauts à l’élastique et stages dans le désert, supposés stimuler la combativité et la motivation, sont remplacés par la pratique d’un art ou le contact avec la nature, convoqués « pour évacuer le stress et devenir jardinier de votre vie » (comme le propose un des plus gros cabinets d’expertise spécialisé sur la question!). Le désordre est tel, y compris dans l’attribution des agréments, que le ministère du Travail a réuni en juin 2010 les représentants de 70 cabinets pour élaborer une charte de bonnes pratiques…

La difficulté à mettre en mots, hormis ceux de la souffrance, le malaise rencontré par les salariés, tient aussi à l’extrême faiblesse des syndicats, aggravée par leurs divisions. Le pourcentage des effectifs salariés syndiqués est passé de 25 % en 1980 à moins de 8 % aujourd’hui (moins de 5 % dans le secteur privé). Au plus près du terrain, les militants, submergés par leurs tâches de représentation, n’ont plus le temps ni les moyens d’écouter la plainte des salariés et de travailler avec eux à la formulation d’une réponse collective à apporter à leurs problèmes.

Les transformations du travail

L’organisation du travail et les modes de management des entreprises sont enfin pointés du doigt pour expliquer l’explosion de ce que l’on nomme désormais « les risques psychosociaux ». Dans un rapport qui sonne juste, rédigé à la demande du Premier ministre, Henri Lachmann, Christian Larose et Muriel Penicaud13 (qui exercent de hautes responsabilités en entreprise) dénoncent : « la mondialisation conjuguée avec une centralisation des organisations qui éloignent les salariés des centres de décision, créant un sentiment d’impuissance collective et individuelle… La financiarisation accrue de l’économie… qui fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance… Le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le secteur tertiaire… Le développement des organisations matricielles et du reporting permanent… L’utilisation, parfois à mauvais escient, des nouvelles technologies qui ‘cannibalisent’ les relations humaines. » Une grande partie du diagnostic pourrait être transposée au secteur public, l’État ayant décidé, pour la mise en œuvre de la Révision générale des politiques publiques (RGPP), d’adopter des modes de management dont il suscite, par ailleurs, la critique. Les mêmes causes produisant les mêmes effets, les fonctionnaires des trois fonctions publiques ont rejoint les salariés du privé pour exprimer leur mal-être.

Les analyses formulées par des responsables d’entreprises concernant les méthodes de management concordent avec celles de nombreux chercheurs. Mais en dépit d’un effort pour mieux écouter leur plainte, au moins dans les entreprises touchées par une vague de suicides, les salariés ont l’impression que rien ne change. Ils savent que ce malaise n’est pas seulement imputable au développement du capitalisme financier ou à des méthodes de management variant au gré des modes et souvent infantilisantes. Le travail lui-même a changé.

L’emploi se déplace massivement de l’industrie vers le secteur des services, modifiant profondément le visage de la France au travail. Le régime de production substitue la variété à une production de masse, contribuant à modifier les processus de production. Les technologies de l’information et de la communication, devenues si familières qu’on en oublie la nouveauté, et l’usage qui en est fait ont facilité et accéléré ces changements, affectant les modalités du travail et de son contrôle.

Plus autonomes mais plus contrôlés

Grâce aux enquêtes de l’Insee et de la Dares (ministère du Travail) conduites de manière régulière depuis une trentaine d’années, on dispose désormais d’une connaissance assez fine de l’évolution du travail et de ses conditions. Concernant les conditions physiques de travail, la pénibilité n’a pas été éradiquée, tant s’en faut : il suffit pour s’en convaincre d’observer « l’épidémie » de troubles musculo-squelettiques qui poursuit son développement. Mais ces enquêtes décrivent une transformation profonde des situations de travail et de l’activité elle-même dont l’interprétation est complexe. Les salariés, même dans les activités manufacturières, sont de plus en plus en contact avec les clients (pour 70 % d’entre eux désormais). Le travail en équipe est largement diffusé et une grande majorité des salariés déclarent à la fois disposer de plus d’autonomie et être plus contrôlés sur le résultat de leur activité. Alors même que l’activité est de plus en plus collective, l’évaluation s’individualise.

Les travaux de recherche empirique mettent en évidence la diminution du rôle de la hiérarchie dans la programmation et la coordination du travail des salariés. Dans les équipes de projets, dans la relation de service, ce sont les salariés eux-mêmes qui assument désormais ces tâches : le savoir nécessaire à l’activité ne peut plus être défini a priori, il est produit en fonction de la situation qui doit être mise en forme pour prendre sens, impliquant l’autonomie de jugement et d’action des salariés. La brigade de police doit apprécier la situation à laquelle elle est confrontée et décider des moyens à utiliser et des règles à appliquer ou non selon ce qu’elle estime juste ou approprié. Le « projet » confié à une équipe (que ce soit l’invention d’un prototype ou l’installation d’un système informatique) ne se déroule jamais de manière linéaire. Des obstacles ou des difficultés surgissent, les exigences du client varient, impliquant la recherche de solutions nouvelles. Les agents de la CAF doivent d’abord démêler l’écheveau des situations familiales de plus en plus complexes auxquelles ils sont confrontés avant de décider de la règle à appliquer, cherchant parfois à l’interpréter au mieux de l’intérêt de l’usager14. On pourrait multiplier les exemples. L’organisation fournit de moins en moins de repères stables aux salariés, conférant un poids accru à la qualité de la collaboration au sein de l’équipe et à l’investissement dans le travail (passage de la qualification à la compétence, qui implique non seulement savoir et savoir-faire mais aussi savoir être). Le risque est alors le développement des « appariements sélectifs »15 conduisant les salariés à se sélectionner réciproquement. Dans cet univers incertain, « l’enjeu est non pas de se soumettre ou non à l’autorité mais de séduire, se faire coopter, entrer en interaction. L’échec du processus n’est plus acté par la punition, mais par l’exclusion, la désaffiliation », au point que « le savoir psychologique apparaisse comme le seul savoir pertinent pour comprendre la situation »16.

Le don de sa personne

Le mal-être au travail est bien réel. Il ne tient pas en général à la transformation de l’encadrement en garde-chiourme : selon l’enquête « Reponse » du ministère du Travail, les salariés font plus confiance à leur encadrement qu’aux représentants syndicaux concernant leurs conditions de travail. La « lutte des places » a toujours existé, est-elle plus rude qu’hier? Au contraire, les enquêtes « Conditions de travail » montrent que 80 % des salariés ont de bonnes relations avec leurs collègues et que l’entraide est bien réelle. Que le mal-être soit accru par des méthodes de gestion dont la mise en œuvre est facilitée par l’outil informatique est incontestable; les exemples surabondent. La fixation des quotas de productivité (nombre d’amendes, de visas délivrés, de dossiers traités…) facilitant des comparaisons entre individus ou services sans tenir compte des contextes et surtout de la manière dont s’effectue le travail a des effets délétères. Le non-renouvellement mécanique d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite provoque des situations absurdes. Au cœur du problème, on trouve des organisations aux frontières incertaines, de moins en moins protectrices des individus, et un travail qui se transforme profondément. Moins prescrit en amont, il repose de plus en plus sur l’autonomie et l’intelligence des individus, ce dont on peut se réjouir. Mais son évaluation dépend d’indicateurs abstraits, dont la pertinence est souvent sujette à caution, ou de l’appréciation du destinataire final, toujours aléatoire. Les salariés ont enfin le sentiment, à juste titre, qu’ils donnent beaucoup sans recevoir de reconnaissance en contrepartie, les entreprises se contentant de prendre ce qui est donné17. On peut cependant regretter de trouver sous le vocable de la souffrance au travail les dérives d’un discours psychologisant qui conforte les salariés dans l’idée que la réalité se réduit à la seule « représentation psychique du vécu » (Jean de Munck), confinant le traitement du mal-être à des prothèses psychologiques sans s’attaquer aux causes qui le provoquent.

En guise de conclusion, on voudrait suggérer que la cause la plus profonde du malaise est sans doute à rechercher dans la crise des institutions et de leur pouvoir normatif. Plus personne ne sait très bien définir ce qu’est aujourd’hui un service public qui transforme ses usagers, par principe également traités, en clients devant bénéficier de prestations différenciées selon des critères incertains et variables. Les agents sont trop souvent livrés à eux-mêmes, accablés de la responsabilité d’inventer ou de bricoler des traitements qu’ils estiment équitables à défaut de pouvoir appliquer la même règle à tous. Nul ne conteste la nécessité de moderniser le secteur public, d’en réduire éventuellement la voilure. Mais elle est vouée à l’échec si, prenant pour modèle l’entreprise privée, elle ne met pas au centre du débat et préalablement à tout changement les missions à assigner aux services publics. Quant à l’entreprise, le capitalisme financier l’a profondément transformée. Comme l’écrit Alain Supiot18, « on parle désormais de « création de valeur » pour désigner non pas le travail, mais les bénéfices versés aux actionnaires. Voir dans le travail non pas la cause, mais un effet de la richesse, est proprement renversant ». Il faut imposer des règles au capitalisme financier et réinventer l’entreprise afin de remettre le travail à sa place. Ce débat de fond sur les institutions du travail ne peut être abordé que si l’on accepte de sortir de l’envahissant discours sur les risques psychosociaux. Il suppose un comportement moins schizophrène de l’État qui dénonce les pratiques du secteur privé tandis qu’il s’empresse de les adopter pour son propre compte. Il pourrait enfin permettre aux partenaires sociaux d’acquérir une légitimité qui, aujourd’hui, leur fait cruellement défaut et qui participe du malaise ambiant.