Peu d’institutions suscitent autant de méfiance que les partis politiques. Pour les Français, seuls les médias recueillent une cote plus négative 1. En même temps, on observe une personnalisation croissante de la vie politique ; les leaders s’adressent aux électeurs à travers les médias, y compris électroniques, ignorant ce truchement nécessaire que furent de tous temps les partis. Tout semble concourir pour évacuer les partis de l’espace politique. La situation réelle est plus complexe. Le leader politique a besoin d’un parti, comme celui-ci a besoin d’un chef crédible. Quant au public, il a beau mépriser les partis, c’est vers eux qu’il se tourne pour structurer ses choix politiques. Entre leader, parti et électeurs, se nouent toujours des rapports subtils. Rien ne l’illustre mieux que ceux de Tony Blair avec le Labour Party et avec ses concitoyens depuis quinze ans.

L’homme et la conjoncture

La véritable rencontre de Tony Blair avec son parti se situe autour de 1993, alors que le jeune député va célébrer ses dix ans de mandat et ses 40 ans. Éduqué dans une école privée (ce qui gommera tout résidu de l’accent écossais de ses origines, à la différence de Gordon Brown), Blair étudie le droit à Oxford, joue du rock et fait du théâtre. Avant son élection, il est avocat spécialisé en droit du travail au sein du cabinet de Derry Irvine, son futur ministre de la Justice ( Lord Chancellor). Reconnu comme une étoile montante, Blair devient porte-parole sur les questions de criminalité et de sécurité dans l’équipe d’opposition menée par l’écossais John Smith. On lui reconnaît déjà les qualités qui feront sa réputation : esprit incisif, capacité d’aller droit au cœur d’une question, maîtrise rapide des dossiers, facilité de communication, charme en abondance, confiance illimitée en ses capacités, surtout en son jugement. Ce que l’on perçoit moins, c’est que cet homme s’est déjà forgé une vision politique claire.

Celle-ci se base sur une éthique chrétienne, qui ne rejoint qu’en partie la tradition travailliste. Blair sort d’un milieu anglican « haute Église », la tendance la plus proche du catholicisme (sa femme, brillante avocate aussi, est catholique pratiquante). La tradition du Labour relève plutôt de la tradition non-conformiste de la « basse Église » (exigence de justice pour les pauvres), mêlée à une pensée socialiste davantage axée sur la lutte des classes. L’expression politique habituelle de l’anglicanisme se trouve plutôt dans l’aile pré-thatchérienne du parti conservateur ; le père de Blair en fut membre. Blair lui-même a été influencé par la pensée idéaliste britannique, notamment dans la version communautariste du philosophe Mac Murray. Cette pensée cherche à enraciner l’individu dans sa communauté, où il participe à différents réseaux, tisse des liens multiples d’obligations et de droits et trouve son identité dans cet enracinement communautaire. Un tel courant fait penser à la démocratie chrétienne continentale plutôt qu’au travaillisme ! Cela permettra à Blair de dire au Labour qu’il n’a pas toujours été un des siens mais a fini par s’y retrouver. On a abondamment glosé sur les rapports contradictoires entre blairisme et travaillisme 2. Quand Blair entame sa carrière politique, le Labour reste la seule issue crédible pour une aspiration progressiste. Avoir su reconnaître cette vérité témoigne du réalisme politique de Blair ; pas un instant il ne sera tenté par le nouveau parti social-démocrate, qui brillera cinq ans avant de se fondre avec les libéraux. Mais le Labour a beau représenter le seul recours, il est alors dans un tel état que certains prédisent sa disparition.

La critique du parti, qu’elle provienne de l’extérieur ou des déçus de l’intérieur, peut se résumer ainsi. Ce parti est vieux, mal adapté à l’évolution du monde. Il persiste dans une politique économique étatiste : nationalisations, planification, impôts élevés… Il paraît resté sous la coupe des syndicats, qui le financent et dont l’action militante aurait handicapé l’économie, rendant inévitable la victoire de Thatcher en 1979. Pour les élites urbaines, qui dominent de plus en plus l’appareil, les thèses minoritaires (sur la diversité ethnique, la sexualité, le tiers mondisme) prennent parfois le pas sur les dossiers de l’emploi ou de la santé qui étaient la raison d’être du parti. Celui-ci, dit-on, ressemble à une clique divisée par des combats idéologiques et ayant perdu tout contact avec le peuple. Quant à la force montante dans la société britannique – les classes moyennes salariées –, il sait à peine leur parler, empêtré dans son discours ouvriériste-étatiste. Ne songeant qu’à rétablir les droits syndicaux abrogés par Thatcher, il se rend mal compte de l’ambition croissante des ouvriers qui, comme les classes moyennes, aspirent à plus de choix pour leurs familles. En politique étrangère, il prône naïvement le désarmement nucléaire unilatéral. Finalement, le Labour est antieuropéen. Ne propose-t-il pas la sortie de l’Europe pour rétablir l’économie britannique ? Cette autarcie imprègne le manifeste électoral de 1983 ; le parti accuse sa défaite la plus lourde au moment où il se gauchise le plus. Peu de temps après, l’écrasement de la grève des mineurs, engagée sous le leadership d’Arthur Scargill, remettra encore plus en cause un certain militantisme gauchiste 3.

Telle est en effet l’image du parti aux yeux de ceux qu’on appellera bientôt les modernisateurs, qui refusent de condamner le parti à rester dans l’opposition. La résistance s’est d’abord incarnée chez les députés (ceux qui n’étaient pas partis au SDP). Leur nouveau leader Neil Kinnock savait qu’il fallait changer son parti, même si de cœur ce Gallois restait profondément attaché au style et aux valeurs collectivistes du «  Old Labour ». Kinnock déleste le programme de quelques-uns de ses points désastreux, comme le désarmement nucléaire, et réforme timidement les structures. Saisissant l’importance de l’image, il embauche deux jeunes professionnels : Peter Mandelson, directeur de la communication, et Philip Gould, qui quitte son agence de publicité pour diriger les études. Ces hommes, produits typiques des classes moyennes, partagent les valeurs de la gauche ; ils sont résolus à rendre le Labour éligible parmi les classes moyennes du Sud et du Centre de l’Angleterre, en le présentant comme le parti de l’égalité des chances et de la mobilité sociale, aussi bien que de la justice sociale. Mandelson s’emploie à rallier certains journalistes. Gould, un spécialiste des focus groups, ces petits cercles de consommateurs que les sondeurs rassemblent régulièrement pour connaître leurs préoccupations et leurs goûts changeants, cherche à incorporer ce savoir dans des programmes électoraux. L’évidence que Gould présentera au parti sera déterminante pour persuader celui-ci de modifier et son image et sa politique.

Le trajet de ces hommes sera pourtant long. Ils connaîtront l’échec aux élections de 1987 et 1992, et l’interrègne de John Smith, un modernisateur tiède. La mort de Smith en 1994 leur rouvre soudain des perspectives, d’autant que cette fois, ils ont trouvé leur homme providentiel.

La prise de pouvoir

Depuis longtemps, les modernisateurs du Labour se sont reconnus dans deux députés promis à un avenir brillant. Blair impressionnait par sa maîtrise des dossiers et sa compétence communicatrice. Mais le plus visible était Gordon Brown ; chargé des dossiers socio-économiques, il s’entourait de jeunes intellectuels (David et Ed Miliband, Ed Balls) pour produire un programme susceptible de persuader le monde des affaires et les électeurs que le Labour serait capable de gérer l’économie sans heurts, donc sans générosité excessive envers les siens. Si Brown se croyait le dauphin et bien d’autres le pensaient, des doutes persistaient quant à sa personnalité : un homme intelligent, certes, mais bourru et piètre communicateur. Et très écossais, trop peut-être pour le Sud de l’Angleterre. Brown le comprit-il quand il renonça à disputer le leadership à Smith en 1992 ? C’est à ce moment-là qu’il laissa passer sa chance, ce qu’il n’a cessé de regretter depuis. En peu de temps, Blair s’est imposé comme le plus à même de rénover le parti et de séduire les classes moyennes anglaises. Plus d’un membre du Old Labour l’ont reconnu ; tout en doutant de cette nouveauté et de ses idées, ils ont pourtant senti qu’il était le seul capable de les ramener au pouvoir. On connaît la suite. Blair fut élu triomphalement et Brown renonça, non sans avoir conclu avec Blair un pacte faustien (dit « Granita », du nom du restaurant où ils avaient dîné 4). Les termes réels de l’accord n’ont jamais été connus, mais ce moment scelle le rapport entre les deux hommes. On trouve là un des traits de Blair : sa capacité d’aller droit au but, sans sentimentalité aucune, une fois son choix fait. Cette alliance d’une volonté impitoyable et d’une éthique idéaliste n’est-elle pas la caractéristique de nombreux leaders historiques ?

Blair et les modernisateurs ne traîneront pas pour prendre le contrôle de l’appareil travailliste et envoyer ainsi au public un message de changement. La première bataille vise à éliminer la fameuse « Clause IV » des statuts du parti (la socialisation des moyens de production). Blair obtient gain de cause, en s’opposant aux syndicats et aux ténors du Old Labour. En même temps qu’il fait adopter la rose comme symbole du parti, il commence à parler, systématiquement, de New Labour (le titre officiel reste jusqu’à ce jour simplement the Labour Party). Ces victoires symboliques permettent d’autres avancées. La politique du parti était auparavant déterminée par le congrès annuel, où les syndicats avaient une voix prépondérante. Blair crée le Policy Forum, structure décentralisée qui rend plus difficile la contestation par le congrès des options de la direction. La gestion de l’ordre du jour du congrès est renforcée au profit du leader, ainsi que les procédures pour son élection. Ces changements visent à réduire le poids des syndicats, et aussi à parler directement aux membres du parti, en débordant les structures intermédiaires (syndicats, mais aussi general committees – équivalents des fédérations dans un parti français) qui ont été de tout temps le foyer de la vieille gauche. D’où le recours répété aux référendums internes, avec « Omov » ( one member, one vote), plutôt qu’au système traditionnel où les différentes composantes avaient un poids variable dans le mécanisme des décisions. On a parlé de la défédéralisation du parti, celui-ci venant à ressembler à un parti de masse classique aux structures verticales et non plus à cette alliance d’entités distinctes (sections, syndicats, sociétés socialistes, groupe parlementaire), où chacune avait son rôle. Certains, comme Eric Shaw, le meilleur connaisseur du parti, y voient un « centralisme social-démocrate », voire un « nouveau centralisme démocratique » 5. Mais il est facile pour la direction d’un parti d’influencer ses membres : elle dispose de savoirs et de ressources supérieurs. L’absence de structures intermédiaires ne peut qu’amplifier cette tendance. Quand on ajoute un contrôle renforcé sur la sélection des candidats (le rôle des sections est devenu symbolique) et une emprise accrue sur les députés (ils doivent avoir leur téléphone portable allumé en permanence pour être toujours on message), on comprend que le leader dispose d’un pouvoir inouï sur l’appareil. Beaucoup ont décrit Blair et son cercle immédiat comme control freaks (obsédés du contrôle).

Cette emprise sur l’appareil s’est doublée d’une stratégie de communication. Mandelson avait déjà créé une unité de presse ( rebuttal unit) chargée d’attaquer tout reportage hostile. Dans l’opposition, ce pouvoir d’intimidation restait limité. La montée de Blair comme chef de gouvernement probable renforce l’agressivité. Blair embauche comme chef de communication Alistair Campbell, du groupe Murdoch, dont il scellera le rapprochement avec le New Labour ; l’appui d’une large tranche de la presse de droite sera crucial, même s’il faudra un jour payer le prix. Campbell sera habile à gagner les journalistes en mêlant la carotte et le bâton, et deviendra un des personnages les plus puissants du régime après 1997. On l’a bien vu à la télévision lors de l’affaire Kelly 6 : Campbell demandera et obtiendra le départ des deux responsables de la BBC.

Blair comme Premier ministre

Les politiques blairistes sont analysées ailleurs dans ce dossier de Projet ; il s’agit ici de comprendre le style de gouvernement de l’homme, par rapport au parti. La décision se personnalise, tandis que le cabinet est marginalisé. Le rapport Butler sur la préparation de la guerre d’Irak fait état d’une tendance à prendre des décisions clés en petit cercle d’experts, sans ministres ni procès-verbal ( sofa-government). Cette pratique représente une rupture de taille avec la culture du cabinet government britannique. Blair est aidé en cela par la faiblesse de ses collègues, à une exception près : pour Peter Hennessy, ce cabinet serait le plus soumis de toute l’histoire 7.

Quant au parti, Blair s’adresse toujours au public par-dessus celui-ci, selon une approche quelque peu gaullienne. Il prend parfois plaisir à le combattre sur des dossiers sociaux (fin de la gratuité de l’enseignement pour les étudiants, introduction du capital privé dans les services de santé) ; malgré quelques révoltes parlementaires de taille, son ample majorité lui assure la victoire. Il ignore les rares désaveux infligés par le congrès. Sa force de conviction augmente avec le temps, surtout en politique étrangère, où il trouvera des accents messianiques pour justifier l’intervention en Irak. On voit de plus en plus un homme confiant en son seul jugement et peu préoccupé de l’avis de son parti. Seule exception : en politique économique (y compris européenne), on assiste à une division du travail avec G. Brown. Ce dernier ira jusqu’à exercer un veto sur l’adhésion à l’euro. Pour Blair, c’est le prix à payer pour garder Brown dans son camp. D’autant que les deux hommes sont du même avis sur la plupart des dossiers.

Le charisme de Blair, ainsi que les réformes modernisatrices du parti, lui ont permis de gouverner à sa guise. Wilson ou Callaghan auraient aimé cette liberté. Tant que le chef gagne, on lui permet tout. Lorsqu’il faiblit (à cause de la guerre d’Irak) les interrogations fusent. Qu’en dira l’Histoire ?

Le legs de Tony Blair

Le Labour Party, au moment où Blair prépare son départ, ne ressemble guère à celui dont il commença à porter les couleurs en 1983. Certes, ce parti a remporté trois victoires successives, exploit inouï, persuadant les classes moyennes anglaises qu’il comprenait leurs aspirations. En 2005, cependant, il devança les conservateurs d’un seul point, et il se traîne aujourd’hui derrière le parti de David Cameron dans les sondages.

Désormais, le Labour est plus facile à diriger. Le pouvoir du congrès a été très affaibli, par la création des Policy Forum, une plus grande mainmise sur l’agenda et la sélection des délégués. Le seul foyer de résistance reste dans les syndicats, pourtant fragilisés. Les députés sont plus que jamais à la botte de la direction ; les jeunes ont compris que la voie royale n’est plus celle du militantisme, mais celle de bonnes études suivies d’un poste d’assistant parlementaire. Bref, les voix rebelles de gauche (comme l’ex-mineur de fond Dennis Skinner) se raréfient. De même, l’invasion de l’Irak a fait fuir des adhérents. On s’est habitué à un style de gouvernement personnel, reposant sur le charisme d’un seul homme, relayé par un appareil de communication sophistiqué. L’indocilité et l’archaïsme des années 70 ont disparu, comme les programmes socialistes.

Tel est le parti dont Brown va hériter dans une ambiance morose. Ce sera d’ailleurs un parti handicapé sur le plan des moyens, car l’enquête policière récente sur leur financement fait état d’un endettement chronique des trois grands partis envers des donateurs privés. Beaucoup de ces « prêts » devraient être remboursés, ce qui aboutira à une réduction de l’appareil. On peut s’attendre à une défaite en 2009. Elle ouvrira un débat non seulement sur la responsabilité de Brown, qui risque fort de faire les frais de l’échec, mais sur toute la mutation qu’a connue le parti.

Les questions de fond resteront les mêmes. Jusqu’où faut-il changer pour pouvoir gagner les élections ? Où fixer la limite entre adaptation pragmatique à la réalité et simple glissement à droite ? S’il faut se donner un chef gagnant, quelle latitude lui laisser ? Comment distinguer opposition idéologique et critique loyale ? Surtout, quelles structures se donner pour que la critique ait sa place ? Dans tout parti démocratique, ces questions doivent se poser en permanence. Dans le cas du  Labour, transformé et ensorcelé par un chef charismatique, elles sont urgentes.

David Hanley