Nombreuses sont les mises en garde liées aux indicateurs de mesure et de pilotage des performances utilisés en entreprise et dans la majorité des organisations. Ces indicateurs découlent toujours d’une conception plus ou moins précise de la performance. Une réflexion sur la définition de ce concept polysémique et multi-dimensionnel est donc essentielle avant toute tentative de modification des indicateurs. C’est à cette condition en effet que leurs effets pervers peuvent être minimisés et qu’il devient possible de tirer le meilleur de leurs vertus.

Une approche historique souligne tout d’abord que diverses conceptions de la performance se sont succédé, et donc que ces dernières s’avèrent subjectives et discutables. Il convient de redéfinir les performances et moyens d’action des entreprises afin de proposer des modèles comptables cohérents avec les nouvelles missions que se donnent les dirigeants, intégrant les attentes des parties prenantes et la contribution au bien commun.

L’étude des évolutions des outils de mesure et de pilotage des performances permet de distinguer plusieurs périodes. Les premiers véritables indicateurs, par exemple le Return on Investment (le ROI), apparus il y a un siècle environ aux États-Unis, ont d’abord répondu aux objectifs des propriétaires de contrôler les décisions prises par les managers salariés auxquels ils venaient de confier la destinée de leurs entreprises.

Les nouveaux outils de pilotage confirment les profondes mutations dans la gouvernance des entreprises.

À ces indicateurs financiers centrés sur la rentabilité ont succédé, à partir des années 1970, des indicateurs davantage centrés sur la satisfaction des clients. Ralentissement de la demande et internationalisation croissante des activités contribuent à faire entrer les entreprises dans l’ère du marketing. Il s’agit alors de conquérir ou, à tout le moins, de défendre des parts de marché. Le client s’impose dès lors comme le premier destinataire de la valeur créée par l’entreprise.

Dans les années 1990, le « retour de l’actionnaire » (L’hélias, 1997, voir « Pour aller + loin ») prend la forme d’une reconquête de leur pouvoir par ces derniers. Ils contribuent au retour d’une conception financière (plus que commerciale) de la performance, avant que certaines dérives court-termistes ne contribuent à élargir la définition de la performance à partir des années 2000.

Depuis quelques années, l’apparition de nouveaux outils de pilotage des performances renforce l’idée selon laquelle la gouvernance de l’entreprise entame de profondes mutations.

Outils évolutifs

Le Balanced Scorecard ou « tableau de bord équilibré » fut développé avec l’objectif d’exprimer la stratégie de l’organisation par un ensemble complet d’indicateurs de performance. Une de ses originalités est de proposer, à côté des traditionnels indicateurs financiers de la performance, des indicateurs non financiers.

Ainsi, il mesure la performance de l’organisation sur quatre dimensions : l’apprentissage organisationnel, les processus internes, la satisfaction des clients et la satisfaction des actionnaires. Ses origines sont donc à trouver dans une réaction aux pratiques américaines du début des années 1990, qui évaluaient les performances sur la base d’indicateurs financiers uniquement.

Ces outils souffrent toutefois d’un manque d’ambition lorsqu’il s’agit des moyens d’action à mettre en œuvre.

Les nouvelles exigences réglementaires en termes de développement durable ou de responsabilité sociétale supposent cependant d’aller plus loin que le Balanced Scorecard. Sont donc apparus de nouveaux outils, dont le « prisme de performance » est emblématique.

S’inspirant de la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984), l’outil permet d’identifier les possibilités, pour l’entreprise, de répondre aux attentes des parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, pouvoirs publics, société, etc.) en vue de sécuriser les bénéfices apportés par les contributions de ces dernières. Ces outils, cohérents avec une vision élargie de la performance, souffrent toutefois d’un manque d’ambition lorsqu’il s’agit des moyens d’action à mettre en œuvre.

Effets pervers

Les effets indésirables des indicateurs de mesure et de pilotage sont bien documentés. Dans son ouvrage Les stratégies absurdes (Seuil, 2009), Maya Beauvallet livre de nombreux exemples d’effets secondaires, souvent pervers, dans différents contextes (associations, ONG, clubs de sport, entreprises de toutes tailles et de tous secteurs). La quantophrénie qui caractérise ces organisations contribue très souvent à la dégradation des performances qu’il s’agit pourtant d’améliorer.

La sur-rationalité gestionnaire contribue in fine à la réduction des performances de l’entreprise.

Vincent de Gaulejac propose une analyse complémentaire en pointant, dans La société malade de la gestion (2005), les dérives liées à une forme de sur-rationalité gestionnaire (épuisement professionnel, stress, dégradation des relations avec les partenaires économiques, etc.). Cette dernière contribue in fine – et c’est sans doute un paradoxe essentiel à relever – à la réduction des performances (Le capitalisme paradoxant, 2015).

À bien suivre ces auteurs, c’est le fait de définir la performance en termes exclusifs de croissance (au niveau macro) et de rentabilité (au niveau de l’entreprise) qui se trouve à l’origine de nombreuses dérives. Renoncer à la croissance ne signifie pourtant surtout pas renoncer au progrès. John Stuart Mill, l’un des penseurs libéraux les plus influents du xixe siècle, a beaucoup travaillé sur l’état stationnaire envisagé comme la conséquence de la saturation des formes de croissance matérielle.

À l’inverse de la majorité des économistes classiques, dont il partage pourtant l’essentiel de la vision, il envisageait cette saturation comme une bonne nouvelle. L’impossibilité de poursuivre la croissance économique à long terme ouvrait pour lui la voie à d’autres formes de croissance et de progrès, notamment dans les domaines moral ou spirituel.

Paix économique

La guerre économique actuelle perdrait sans doute, dans l’abandon de la recherche de croissance, une part essentielle de sa raison d’être et l’économie retrouverait sa fonction principale de pacification des relations, comme aime à le rappeler Dominique Steiler (2017).

Alors que de nombreuses entreprises ont engagé des réflexions sur leur mission, l’occasion ne doit pas être manquée de faire de la crise actuelle un point de bascule vers une économie au service de la cité.

Il s’agit de considérer l’entreprise comme une organisation à moteur économique et à finalité sociale, et non l’inverse.

À la solidarité immédiate qu’appelle l’urgence doit succéder une autre solidarité, de plus long terme, fondée sur une réelle vision partagée du bien commun (la vision promue par la Chaire Unesco pour une culture de paix économique de Grenoble École de management). Il en résulte ce que l’on pourrait appeler une « inversion des motifs » pour reprendre (sans désigner les mêmes choses) une expression de Kant.

Comme l’explique Dominique Steiler, plutôt que de voir l’entreprise comme « une organisation à moteur social et à finalité économique », il s’agirait de considérer l’entreprise comme « une organisation à moteur économique et à finalité sociale ». Dans la première conception, dominante, la recherche de performance économique en termes de croissance et de rentabilité justifie de surexploiter le moteur social et les salariés au sein de l’entreprise. Dans la seconde, la rentabilité est mise à sa juste place, celle d’un moyen et non d’une finalité.

Une telle conception est loin de n’être que théorique, naïve ou impossible à mettre en pratique. De nombreux dirigeants, ayant redéfini le rôle de la rentabilité, ont vu celle-ci augmenter (alors que ce n’était pas là leur objectif).

C’est par exemple le cas de l’entreprise d’équipement industriel Outilacier, dont Pierre-Yves Lévy, le dirigeant, souhaitait qu’elle devienne « un acteur positif au sein de son environnement ». Ayant décidé de retravailler avec des fabricants locaux en vue de réduire l’impact environnemental de son activité et de contribuer au retour des compétences, il a rapidement vu la rentabilité de son entreprise augmenter de façon sensible.

Modèles comptables

Un certain nombre de modèles comptables peuvent être envisagés pour soutenir les nouvelles missions que se donnent des dirigeants éclairés, souhaitant contribuer au bien commun. Des sources d’inspiration fertiles peuvent être trouvées dans la comptabilité écologique, socio-environnementale ou multi-capitaux.

Le modèle Care (Comptabilité adaptée au renouvellement de l’environnement) apparaît notamment très prometteur. Ce dernier vise à assurer le maintien du patrimoine financier, naturel et humain nécessaire aux activités économiques. Plusieurs des principes comptables les plus importants peuvent également être utiles.

Le principe de prudence, mobilisé notamment dans le calcul des coûts du maintien des capitaux naturels et humains lorsque ces derniers sont dégradés, permet de prendre conscience du coût des dégâts causés aux niveaux environnemental et humain.

L’approche en soutenabilité forte, visant à garantir un « niveau de préservation élevé », s’appuie sur le principe de non-compensation comptable développé en 1920 par Marshall et Daly, selon lequel aucun capital n’est substituable à un autre. Améliorer une performance économique au détriment de l’environnement perd alors son sens et sa raison d’être.

La RSE se borne à mettre à égalité les performances économiques, sociales et environnementales.

Un tel modèle semble en cohérence (puisqu’il reste évolutif) avec le rôle de l’entreprise promu par l’idée de paix économique. Là où la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) se borne à mettre sur un pied d’égalité les performances économiques, sociales et environnementales, la paix économique propose de mettre les performances économiques au service des performances sociales et environnementales.

Une telle vision apparaît elle-même cohérente avec l’idée du philosophe Patrick Viveret de remettre « la petite maison » (l’économie) dans « la grande maison » (l’écologie)1. C’est également l’idée du « doux commerce » de Montesquieu, c’est-à-dire du développement de relations commerciales favorisant la paix entre les partenaires commerciaux plutôt que la guerre.

C’est encore, après la Seconde Guerre mondiale, l’idée des pères fondateurs de l’Union européenne lorsqu’ils entreprennent de créer un espace au sein duquel les échanges commerciaux doivent servir de ciment à des relations apaisées entre les pays membres.

Les pistes proposées dans cet article en vue de soutenir la réinvention de la contribution de l’entreprise au bien commun (par la remise à sa juste place de la rentabilité, par la construction d’une véritable paix économique, par le déploiement d’une comptabilité éclairée, etc.) reposent sur la reconnaissance du rôle des outils de mesure et de pilotage des performances.

Ces derniers permettent d’opérationnaliser des définitions de la performance, qui demeurent évolutives. C’est sur la base d’une redéfinition des performances et des moyens mobilisables que de nouveaux outils peuvent être proposés, fournissant aux entreprises une condition qui, à défaut d’être suffisante, est nécessaire à l’évolution des pratiques.