Si la croissance rentable est le principal objectif pour les actionnaires, elle ne peut être leur seule visée. Il importe de mettre en œuvre des processus qui précisent les modes de relation avec les dirigeants de l’entreprise. Celle-ci a les actionnaires qu’elle mérite : seront-ils les partenaires du développement social ?

De nombreuses situations récentes ont montré l’influence grandissante des actionnaires. Dernier exemple en date, en France, celui de Danone : après avoir renoncé à acquérir la firme Quaker Oats aux Etats-Unis, sous la pression des fonds de pension actionnaires, Danone a annoncé « une restructuration » de sa branche biscuits, cette décision engendrant de fortes réactions sociales. Auparavant, Edouard Michelin avait affiché, le même jour, un accroissement des profits de son entreprise et la prévision d’un plan de départ de 7500 employés du groupe en Europe. Le Premier ministre, interrogé à la télévision, reconnaissait alors qu’il n’en pouvait mais... Au-delà de nos frontières, les actionnaires de BMW, préoccupés de la mauvaise tournure prise après l’acquisition de la firme Rorer, exigent de revendre celle-ci et changent le management.

Renault, renaissant de son passé d’entreprise d’Etat et de vitrine sociale, reprend les destinées de Nissan et semble réussir sa transformation, au prix, certes, de fermetures d’usines et de rationalisations radicales. L’Etat actionnaire, faute de pouvoir lever les capitaux nécessaires pour financer la croissance d’entreprises plus récemment nationalisées, les privatise à nouveau, totalement ou en partie, parfois au prix de reniements idéologiques.

Par ailleurs, des milliers d’entreprises petites et moyennes, familiales, souvent anciennes, continuent leur chemin dans l’indépendance. Serait-ce parce que dans ces cas, l’actionnaire et le dirigeant sont une et même personne ? Moulinex, pourtant, fut une entreprise bien familiale...

On le voit, le paysage est pour le moins divers et contrasté. Il l’est en raison de la nature de l’actionnaire. On ne peut cependant manquer de s’interroger sur l’environnement culturel de la relation actionnariat-entreprise : d’autres facteurs contingents n’influencent-ils pas la qualité de cette relation ?

La relation entre actionnaires et dirigeants

Tout d’abord, aucune entreprise ne peut vivre sans actionnaire, fût-il public, sauf à considérer qu’à défaut de capitaux propres, l’entreprise se finance grâce à des dettes bancaires ou des avances remboursables, ce qui revient au même : l’entreprise dépend de financements externes pour assurer son développement, car ses profits sont en général insuffisants pour le lui permettre en toute indépendance [1]

Le cas typique est celui d’un actionnariat non dirigeant qui a choisi d’investir ses capitaux au regard du marché des placements possibles : depuis les obligations d’Etat jusqu’aux marchés spéculatifs des produits dérivés, par exemple. A chacun son risque et sa philosophie. Il existe une palette étendue d’actionnaires selon leur choix de placements et les valeurs correspondantes. Il faut cependant introduire un autre paramètre déterminant : le pouvoir de l’actionnaire en fonction de la hauteur de sa participation au capital de l’entreprise. De la répartition des participations dépend concrètement l’influence au sein des instances de gestion, en particulier très souvent, en France, au sein des conseils d’administration. La composition de ceux-ci est en homothétie avec le poids de chaque actionnaire. Si aucun ne possède la majorité, les décisions sont soumises à des jeux d’acteurs dont l’issue n’est pas obligatoirement une convergence des objectifs et d’une véritable vision du futur de l’entreprise. Quant aux petits actionnaires minoritaires, ils en sont des spectateurs impuissants, à moins de parvenir à réunir leurs voix pour se faire entendre. Dans ces conditions, les dirigeants de l’entreprise, qui sont révocables ad nutum par le conseil d’administration, ont pour premier objectif de stabiliser l’actionnariat et, de préférence, grâce à ceux susceptibles d’être des partenaires pour le développement de l’entreprise [2]. Autrement dit, les actionnaires « participatifs » devraient être privilégiés. Malheureusement, il est rare que les chefs d’entreprise puissent les choisir, sauf dans les cas particuliers où ils disposent de pouvoirs extérieurs à l’entreprise (politiques, par exemple) tels qu’ils peuvent influer sur le processus.

Maîtriser la composition de l’actionnariat n’est pas chose aisée, en particulier lorsque l’entreprise est cotée en bourse. Imaginons une entreprise créée de toutes pièces par un entrepreneur... et qui réussit son développement.

Si l’entreprise ne maîtrise pas sa croissance (et si son chef n’est pas sensible au succès social aussi bien pour lui-même que pour le personnel), il est quasiment certain qu’un jour, les résultats (la marge brute d’autofinancement [3]) ne suffiront pas à financer l’expansion. Sauf à vendre son entreprise, l’entrepreneur n’aura d’autre solution que d’emprunter et, au-delà des limites imposées par les banques, de rechercher des investisseurs.

Dans un premier temps, ce patron trouvera « des amis » de confiance, tout en restant majoritaire et maître à bord. Mais, si la fortune des affaires continue à lui sourire, et même s’il voulait injecter ses propres économies sans doute insuffisantes, il devra à nouveau recourir à des apports de capitaux. Ainsi s’engage la volatilité de l’actionnariat, avec les jeux de pouvoir qui s’ensuivent. Et, si l’entrée en Bourse est le seul recours, il doit accepter la perte de « partenaires participatifs » remplacés par des investisseurs dont la visée est plus spéculative. Il se pourrait que, sans que le dirigeant s’en rende compte, des fonds de pension s’intéressent à son entreprise, s’emparant au minimum d’une minorité de blocage [4].

Ainsi, le chef d’entreprise se retrouve face à des actionnaires qui, sans être tout à fait des spéculateurs comme les joueurs du loto, demanderont des niveaux de rentabilité conformes aux exigences de leurs clients, comme celles des fonds de pension qui doivent assurer les retraites, fût-ce pour des veuves écossaises... Les actionnaires n’hésiteront pas à dicter leur stratégie, refusant des investissements jugés risqués ou insuffisamment rentables. En bref, la définition de la stratégie de l’entreprise risque de changer de camp ! Le cas échéant, la puissance des fonds de pension est telle que de grands dirigeants – ceux de Kodak ou des chaussures André, par exemple – se trouvent purement et simplement remerciés par l’Assemblée générale.

Le rôle des actionnaires est ainsi perçu par le plus grand nombre des salariés : toujours plus de rentabilité au mépris du personnel et de l’emploi. D’où le succès de librairie d’un livre comme L’horreur économique [5]. Certains actionnaires influent fortement sur la vie de l’entreprise pour une plus grande rentabilité des capitaux investis, c’est un fait. Mais d’autres ont su jouer un rôle plus harmonieux et peut-être, en fin de compte, plus exigeant. Quant aux petits porteurs, malgré leurs efforts pour s’associer, leur manque de cohésion leur ôte le plus souvent la possibilité de peser efficacement et rares sont les entreprises qui rendent compte de façon transparente et lisible de leurs résultats et de leurs projets.

La rentabilité, créatrice de richesses et d’emploi

L’une des demandes majeures adressées par l’actionnariat aux dirigeants de l’entreprise est celle de la rentabilité dans un contexte de croissance : aujourd’hui, on appelle cela « la croissance rentable ». Mais si les actionnaires attendent de plus en plus une performance élevée de rentabilité, c’est que celle-ci s’avère un gage de pérennité et... d’emploi pour le futur. Pendant des décennies, les dirigeants ont piloté les entreprises selon le critère du profit, c’est-à-dire le résultat de l’entreprise, sans trop tenir compte des investissements nécessaires pour le réaliser. Et de réussir sans doute des développements spectaculaires en termes de ventes, voire d’emploi, mais tant pis pour les actionnaires qui auraient mieux fait de placer leur argent à la Caisse d’épargne. Certains d’entre eux, d’ailleurs, se sont détournés de ces entreprises pour investir ailleurs : dans l’immobilier ou dans des bons du trésor aux Etats-Unis.

La clef du changement qui s’est opéré sous nos yeux depuis une quinzaine d’années est saine : la requête d’un profit qui soit en relation avec les capitaux investis. Si tel n’est pas le cas, l’entreprise, peu à peu, de manière insidieuse, court à sa perte, au pire à la faillite, au mieux à un rachat au rabais pour rétablir la croissance rentable.

Quelles sont les conséquences de cette exigence de croissance rentable pour la vie de l’entreprise ? Comme pour toute réalité humaine, se transformer est une nécessité vitale. Aristote distinguait en chacun d’entre nous l’être en acte et l’être en puissance, c’est ainsi que nous changeons et nous adaptons au monde. Il en est de même, peut-on dire, pour une entreprise qui représente un ensemble de forces auxquelles l’acte de direction donne un sens. Viser en permanence et dans la durée une progression des activités économiques tout en assurant leur rentabilité par rapport aux capitaux investis, c’est donner la primauté à l’entreprise en puissance sur l’entreprise en acte : c’est la projeter dans le futur de l’innovation de produits et de services, vers de nouveaux marchés plus ou moins lointains, c’est prendre les risques de l’échec et donc avoir la capacité de les assumer pour retrouver le chemin du succès.

Cette vision du développement de l’entreprise implique naturellement la mobilisation positive des hommes et des femmes qui font l’entreprise. De même que chacun d’entre nous a un « devoir de gestion [6] », responsable de lui-même pour évoluer dans le monde, de même l’entreprise a le devoir d’anticiper sans cesse les changements nécessaires à sa pérennité. La croissance rentable n’est rien d’autre qu’une assurance chômage macro-économique. Des pages et des pages ne suffiraient pas pour dresser l’inventaire des disparitions d’entreprises, voire de pans entiers d’activités économiques, faute d’avoir respecté ce principe élémentaire.

Certes, la partie n’est pas facile à jouer, elle requiert de vraies qualités de gestion anticipative des transformations technologiques, humaines et sociales, à conduire avec le courage de la vérité. Une recherche sur les entreprises familiales bicentenaires [7] et encore vivantes montre que celles qui ont survécu sont celles qui ont su gérer les changements avec leur personnel. Dès que cette ambition de mouvement co-géré entre l’actionnaire et le personnel a cessé, elles disparurent [8].

Le rôle fondamental de l’actionnaire est d’inciter l’entreprise à poursuivre un objectif de croissance rentable à long terme, assurant de facto un progrès pour ceux qui la font vivre. Cette perspective invalide le management à courte vue et sans vision. Donner une orientation et un sens au travail d’une entreprise est sans doute la mission première d’un actionnariat responsable. Faute de quoi, les erreurs commises ont d’ailleurs été amplifiées par des partenaires sociaux tout aussi conservateurs, on a assisté aux catastrophes sectorielles bien connues : en France, celle de la machine outil ou de l’informatique, en Angleterre de l’automobile et aussi de l’informatique, et d’autres activités ailleurs.

Pendant ce temps, des entreprises, comme L’Oréal, General Electric, l’Air liquide, Lafarge, Glaxo, Sony..., maintiennent le cap de la croissance rentable grâce à l’innovation, la conquête de nouveaux marchés et l’internationalisation du personnel. Enfin, Seb se reprend après ses difficultés en Russie, tandis que Moulinex disparaît lentement et que la croissance rentable a sauvé Air France. Mais, hélas, rien n’est jamais définitivement gagné : le changement est éternel.

Le gouvernement d’entreprise

Si la croissance rentable est le principal objectif des actionnaires qui possèdent une vision à long terme, elle peut ne pas être leur seule visée. Tout dépend de leur système de valeurs, car elle ne se traduit pas seulement par des dividendes versés aux détenteurs de capitaux. La croissance est aussi créatrice de valeur : en bourse, celle de l’entreprise augmente quand les résultats sont supérieurs au coût des capitaux investis [9].

On pourrait considérer que les seuls objectifs d’un actionnaire sont d’ordre financier. Et les dirigeants peuvent imaginer que le respect de

ces objectifs leur procurera à eux-mêmes des revenus importants, en particulier sous forme de stock options, ces actions qui leur sont attribuées dans des conditions avantageuses. Mais les salariés auront aussi le sentiment de travailler pour des rentiers du capitalisme et, s’ils échouent, de devenir des managers jetables à la moindre défaillance. La fin justifierait les moyens, faisant fi des autres composantes de l’activité économique.

Pour survivre, le capitalisme a donc mis en œuvre des procédures qui précisent le mode de relation entre les actionnaires et les dirigeants de l’entreprise. Cet ensemble de dispositions est appelé « le gouvernement d’entreprise », en anglais Corporate Governance.

Dans son principe, l’idée en est simple : organiser le dialogue entre les actionnaires et les dirigeants pour faire converger de manière optimale les buts de chaque partie. En pratique, ces procédures jouent sur plusieurs registres.

– La composition des conseils d’administration : nomination d’administrateurs extérieurs et non issus des actionnaires majoritaires, afin de bénéficier d’un regard différent de ceux du seul « sérail ».

– La constitution de plusieurs comités mixtes, avec chacun un objectif précis et regroupant à la fois des actionnaires propriétaires, d’autres minoritaires, et des dirigeants. Ainsi, un comité des rémunérations des dirigeants et de l’intéressement du personnel ; un autre de nomination, préparant la relève des administrateurs et des principaux dirigeants ; un comité stratégique qui vise à une convergence entre les visions à long terme des actionnaires et celles des dirigeants ; un comité d’audit pour s’assurer de la fiabilité de la reddition des comptes, un comité d’éthique et d’élaboration de normes comportementales, qui exclura éventuellement du champ des activités possibles celles qui ne seraient pas conformes à des principes acceptés par tous, ou qui, au contraire, définira les champs qui font la finalité de l’entreprise.

– L’admission dans ces instances de représentants des banques, des salariés, voire de personnalités qualifiées.

Ces procédures et ces instances sont éventuellement précisées dans le cadre d’une charte de gouvernement de l’entreprise, à laquelle il est possible de se référer dans les situations de crise. Quand ces régulations sont en place, les actionnaires demeurent capitalistes, mais leur rôle se transforme. C’est une autre vision du fonctionnement du capitalisme libéral qui est mise en œuvre. S’agit-il d’une vision idyllique, voire d’un moyen élaboré de communication pour faire adhérer le personnel à une pseudo vision humaine et morale de l’entreprise ? Naturellement, ces dispositions ne sont ni pures ni machiavéliques.

A l’évidence, la mondialisation de l’économie, l’éclatement des entreprises en réseaux de partenariats plus ou moins durables, l’avènement de la « vraie fausse nouvelle économie », le recul des normes communes régulant les mœurs et, pour tout dire, la difficulté croissante à gérer une complexité nouvelle ont conduit ceux que la vie a placés en situation de responsabilité à réfléchir sur les moyens de préserver les moteurs essentiels de l’action : donner du sens.

L’expérience d’un contact permanent avec les entreprises révèle une difficulté très répandue : une sorte de démotivation et de méfiance vis-à-vis des instances dirigeantes, une perte de confiance et de fidélité évidente. L’accroissement des symptômes liés au stress, l’alcoolisme par exemple, inquiète les dirigeants. L’attribution d’avantages matériels peut être une réponse, mais on ne saurait oublier qu’un être en acte ne devient un être en puissance que s’il souscrit intimement aux causes d’efficience et de finalité. Si les fondements techniques financiers de l’entreprise restent le socle factuel de base, qu’on le veuille ou non, une tendance lourde encore peu visible se fait jour : « l’éthique paye ». Elle est aussi « le luxe des forts » [10].

Les exemples existent d’une telle évolution : il suffit de consulter les sites des entreprises sur la toile. La mission, le mode de gestion des ressources humaines, les valeurs y sont explicités [11]. Vrai ou faux ? Simple moyen d’attirer les futurs employés en mal de sens ? Mais cela suppose, peu ou prou, l’aval des actionnaires : ainsi, leur nature morale et leur rôle sont en train de changer, de gré ou de force.

Impacts factuels sur la vie quotidienne de l’entreprise

Le premier impact majeur concerne le choix des dirigeants : selon l’actionnariat et sa vision de la mission de l’entreprise, ce choix sera déterminant. Encore faut-il tenir compte de la situation de l’entreprise, notamment dans le cas d’un projet de redressement, car les décisions seront drastiques et il y a manière et manière de l’engager. L’exemple d’une entreprise comme Sulzer est à cet égard significatif [12]. Voici quelques années, l’entreprise était en difficulté. Les actionnaires, las de perdre de l’argent chaque jour, désignent PDG sur PDG, sans succès. Nomination de la dernière chance : M. Martin. Celui-ci décide l’impossible : il réunit l’ensemble du personnel et déclare qu’il ne sait pas ce qu’il faut faire ! Impensable, impossible ! Un chef doit savoir ce qu’il faut faire. Des ateliers de réflexion sont organisés. Les idées sont triées, évaluées, alors que le comité de direction en place n’y croit guère. Les actionnaires donnent cependant leur feu vert à cette mobilisation hors hiérarchie. Et ce qui était impossible devient possible : les employés travaillent ensemble : la confiance est retrouvée. Ce n’est pas un conte de fées, c’est une histoire vraie qui montre que l’actionnariat a joué son rôle en accordant sa confiance à des hommes et que ceux-ci l’ont reconnu. En choisissant un homme de grande stature, ils ont retrouvé la fierté sociale et la rentabilité de leur investissement supplémentaire. Quant aux salariés, outre leur emploi, ils ont retrouvé le sens du travail.

La qualité de l’anticipation des changements constitue le deuxième impact majeur que l’entreprise et son personnel devront affronter et gérer. Un actionnariat financier hors du réel aura tendance à s’enfermer dans des stratégies en chambre, sur le papier : telle activité, non rentable, est à vendre. Une occasion d’achat se présente et qui peut rapporter gros. On enrôle les troupes pour étudier l’affaire, puis on s’en désintéresse. Ainsi, à chaque idée qui passe, l’actionnaire mobilise et « re-mobilise » des équipes qui finissent par attendre le contre-ordre : la stratégie n’a pas de sens puisqu’il n’y en a pas. Quant au dirigeant, selon son caractère, il se décrédibilisera vite s’il se révèle incapable de dialoguer fermement avec des actionnaires tout puissants. Cette situation caractérise souvent des actionnariats financiers gérant des portefeuilles d’activités diversifiées, ce que l’on appelle les LBO (Leverage buy out ou reprise d’une entreprise par des investisseurs institutionnels) : seul le rendement et la création de valeur comptent pour une revente ultérieure. L’entreprise est devenue une marchandise. Nous ne sommes pas loin dans ce cas des actionnaires spéculatifs, mais de manière moins anonyme. A contrario, les actionnaires visionnaires et connaissant les métiers sont les plus à même de préparer les changements nécessaires : le changement-contrainte devient alors un changement-espoir et les formations ne sont plus des vacances mais un moment important de progrès. Cette capacité d’anticipation devient majeure lorsque, pour continuer à exister dans le contexte mondial, des rapprochements (fusions-acquisitions) sont nécessaires : tous ne réussissent pas, loin s’en faut, en termes de création de valeur comme sur le plan humain. Renault, qui acquiert une dimension internationale, semble réussir grâce à une cohérence de vision des actionnariats relayés par un management ferme et à l’écoute.

La délégation des responsabilités, dans le cadre d’un contrôle interne efficace, représente le troisième impact majeur [13]. La liberté d’initiative est pour l’entreprise l’équivalent de la liberté individuelle dans la société : elle est source d’innovation et de progrès si elle s’inscrit dans une vision partagée du risque et de ses conséquences. La conséquence pratique en est la nature et l’usage de ce qu’on dénomme communément le reporting (intraduisible en français), qui consiste pour chacun des responsables à traduire de manière formalisée ce qui s’est passé et surtout ce qui va se passer compte tenu des initiatives prises et à prendre. Certes, les dirigeants de l’entreprise sont les animateurs de ce processus. Mais cette base d’information leur permettra de communiquer avec l’actionnariat. De sa fiabilité dépendra fortement la confiance accordée par les actionnaires. Aux actionnaires de fixer les règles du jeu, de les respecter eux-mêmes, et ainsi de forger un style de management souvent de tradition orale, qui permet l’initiative et l’apprentissage par l’échec. A une condition qui est, in fine, de préserver la création de valeur pour l’actionnaire, mais aussi pour l’ensemble des partenaires.

Etre ou devenir actionnaire, c’est être acteur de la vie économique, et partenaire du développement social. On ne peut pas demander à un actionnaire, quel qu’il soit, de renoncer à une rémunération équitable (c’est autre chose que juste) de ses placements, qui peuvent être issus – en particulier pour les petits porteurs – d’économies du travail. On peut néanmoins leur demander d’associer à cette rémunération une vision humaine nécessaire pour envisager le développement économique, une vision qui assure en outre la pérennité de la rentabilité. Si telle est la conviction, alors le concept de développement durable aura un sens. On a les actionnaires que l’on mérite.


1 / Sauf le cas particulier des socié té s familiales gé ré es selon le principe d’ indé pendance, sur lequel nous reviendrons.
2 / Dans la mesure où ces mê mes dirigeants se donnent pour mission de dé velopper l’ entreprise. Nous reviendrons sur ce sujet. Par ailleurs, il est admis que le rô le du Pré sident comporte la recherche d’ investisseurs pour son entreprise. C’ est à lui, aidé é ventuellement de son directeur de la communication financiè re, de convaincre des actionnaires potentiels de rentrer dans le capital.
3 / Ou MBA, autrement connue sous le vocable anglo-saxon de cash flow.
4 / Les fonds de pension sont souvent taxé s d’ orientation spé culative court-termiste. Cependant, certains d’ entre eux ont une approche straté gique qui privilé gie le long terme, conformé ment au rô le que la thé orie financiè re donne à l’ actionnaire.
5 / Vivian Forrester, L’ horreur é conomique, Fayard, 1996.
6 / Le devoir de gestion, Hervé Juvin.
7 / Gé rer l’ entreprise familiale, objectif longue duré e, é ditions d’ Organisation, 1987 (association des Hé nokiens).
8 / De mê me, des é tudes empiriques ré centes à l’ université de Cornell aux Etats-Unis montrent que les entreprises où l’ inté ressement ne bé né ficie pas seulement à quelques dirigeants et qui incluent dans leur gestion de ressources humaines par exemple une politique de formation ont de meilleures performances à la Bourse.
9 / Ce qu’ il faut verser aux diffé rents investisseurs pour qu’ ils apportent ou laissent leurs capitaux dans l’ entreprise.
10 / Octave Gé linier.
11 / Site Deloitte and Touche, par exemple.
12 / Exemple donné dans les sé minaires de M.A. Sole, professeur au groupe Hec.
13 / La fonction du contrô le interne est de s’ assurer dans l’ entreprise de son efficacité , de la fiabilité de l’ information et du respect des lois et des rè gles internes.



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