Témoignage – Quand le diktat de la finance remplace l’épopée industrielle, que l’entreprise se réorganise en permanence, la place du salarié est instable. L’éclairage d’un ancien cadre, devenu urgentiste des firmes en difficulté.

L’évolution du système de production (la fin du fordisme) et le changement de la place du travail dans la vie des différentes catégories sociales, depuis les années 1990, ont mis fin aux carrières linéaires sur plusieurs dizaines d’années dans la même entreprise, le même poste ou la même fonction. Ce type de parcours ne subsistera bientôt plus que dans certaines parties des emplois de l’État ou des collectivités territoriales, voire dans quelques entreprises paternalistes. Le nouveau rapport à l’employeur corrobore le recentrage sur la vie privée et l’individualisme, mais aussi la baisse de confiance dans les entreprises pour une majorité de salariés. La mobilité d’un emploi à l’autre se développe, encouragée par l’instabilité de nombreux secteurs. En parallèle, les emplois cadres se sont précarisés sous l’effet de leur multiplication et de leur banalisation dans des entreprises où les projets transverses priment sur les anciennes organisations hiérarchiques.

Entre la fin des années 1970 et le début des années 2000, les « générations de la reconstruction » sont parties à la retraite, alors qu’elles donnaient le la dans les entreprises industrielles. La vision collective s’est amoindrie. Les besoins d’argent, sans limites, poussent à la performance individuelle. Les rachats permanents détruisent les cultures d’entreprise, rendant très difficile l’identification à une firme dans la durée. Le temps court de la finance se substitue au temps long de la construction d’une firme industrielle. Les situations sont précaires : il s’agit de gérer sa carrière comme on gère un fonds de commerce, en profitant des courants porteurs et des opportunités, à coup de « marketing de soi ». La carrière devient affaire de rencontres, de mobilité géographique et de réseaux sociaux sur internet, qui ont remplacé l’entourage professionnel classique. Plus que le volume de travail, ce sont les conditions de son exécution qui sollicitent le salarié ou le cadre, car il y a moins de temps pour l’apprentissage et il faut faire son expérience soi-même.

C’est ce contexte qui m’a conduit, en 2004, à quitter des responsabilités de cadre dirigeant que j’occupais depuis 1978 pour une profession libérale. Cette évolution m’a permis de développer un véritable projet personnel de moyen terme, ce qui n’était plus possible dans un poste classique de grand groupe.

Manager de transition

L’entreprise dont j’avais contribué à accélérer le développement a changé d’actionnaire. Elle était, en quelque sorte, victime de son succès, avec la création de plus de 2 000 emplois en France sur quinze ans et de centaines de millions de francs de plus-value pour l’actionnaire historique… Une opération capitalistique l’a fait entrer dans un conglomérat allemand qui a imposé ses lourdeurs et sa politique interne. Sa méconnaissance des métiers du service comme les certitudes de son management n’étaient pas des facteurs de succès à court terme. Le développement s’est poursuivi cahin-caha. Comme dans toutes les grandes organisations, la priorité pour survivre était de regarder vers le haut pour plaire aux chefs.

J’ai alors quitté mon comité de direction de filiale et j’ai lancé avec un associé une firme alliant le conseil en stratégie et le management de transition. Ce métier consiste à intervenir sur une durée limitée (quelques mois) dans une entreprise qui doit passer un cap difficile en assumant un rôle opérationnel via un manager délégué dans l’entreprise. Nous faisons office, en somme, de Samu des entreprises. Ma décision traduisait à la fois le désir d’apprendre un nouveau métier et celui de rester en accord avec ma vision de l’entreprise. Le respect et l’animation des équipes, éléments clés du succès quand ils sont combinés avec la stratégie, m’ont toujours paru difficiles à pratiquer dans un grand groupe, où il faut d’abord organiser sa survie. En un sens, dans une grande organisation centralisée et mécanisée, mieux vaut ne pas trop réfléchir pour être efficace !

Dans cette activité d’animation qui reste tournée vers les équipes, je suis en première ligne pour voir la souffrance qui résulte des difficultés d’adaptation des personnes aux fluctuations permanentes, voire à la désorganisation des firmes, mais aussi des incohérences et de l’épuisement de l’encadrement intermédiaire. Pour assurer la qualité de prescription du travail et permettre la reconnaissance du travail réalisé, il faut du temps, de l’analyse, de la disponibilité d’esprit et surtout un réel intérêt pour les équipes qui dépendent de vous. Or les cadres intermédiaires, censés jouer ce rôle essentiel, sont souvent coincés entre les réalités d’en bas et la pression d’en haut et mal préparés au management et à la gestion des transitions. Ils ne sont pas toujours favorisés par le contexte : priorités qui guident l’entreprise, disponibilité de l’encadrement supérieur, cohérence des orientations de travail dans le temps, vision partagée de la stratégie à tous les niveaux, etc.

Remobiliser une équipe, c’est possible

Le contexte varie de façon considérable d’une entreprise à l’autre. Certains secteurs sont très handicapés pour prescrire ou reconnaître le travail. Un cas paroxystique serait celui de l’entreprise métallurgique ou textile, restructurée trois ou quatre fois, ballottée d’un actionnaire à un fond de retournement et dont le dépeçage approche. Dans l’entreprise type du secteur du retail[1], de la distribution ou de la vente à distance, souvent déjà lourdement restructurée, le pilotage se fait à la semaine, voire à la journée ! L’encadrement et la direction ne peuvent plus, physiquement et intellectuellement, envisager la satisfaction des salariés au travail. Elle est en dehors de leur champ de vision. Toute l’énergie est concentrée sur les ventes et le marketing : c’est une question de survie. Au mieux, la reconnaissance du travail passera par la promotion interne.

Les organismes publics ou parapublics présentent des symptômes curieusement comparables. L’absence d’urgence dans les résultats à fournir comme la désorganisation sont paralysants et mettent les salariés dans une situation de repli. Les congés maladies deviennent alors la meilleure arme. Une ouverture est néanmoins possible pour tenter avec le manager délégué une remobilisation des salariés. Quand un projet réellement partagé avec eux semble se faire jour, les congés maladies se font plus rares, les personnes retrouvent motivation et efficacité. Mais quand il est trop tard, que la situation est trop dégradée, le licenciement est la seule solution.

Une remise en route et un bon projet supposent une clarification des rôles et la prise de conscience par l’encadrement que ce qui compte pour avancer est de donner la priorité aux équipes opérationnelles, sur le terrain. Il convient bien sûr de traiter la solitude du cadre ou du dirigeant, son incapacité à communiquer, son angoisse devant une situation complexe à laquelle rien ne l’a préparé : les promotions n’intègrent pas prioritairement ces considérations ou l’aptitude à gérer la crise ou la transformation. Les directions des ressources humaines sont souvent absentes de ces sujets.

Quand la bienveillance mutuelle et la volonté de réussir ensemble peuvent trouver place dans la gestion de la transition, le succès est au bout de la route avec souvent un travail mieux prescrit et mieux reconnu. Dans la gestion de la crise, la difficulté première vient souvent du fait que l’encadrement est responsable de l’accident de parcours. Il convient de le rassurer en évitant de mettre en avant ses erreurs pour qu’il ne soit pas la victime expiatoire du système. Les firmes de transition apportent leur expérience des situations de crise, mais aussi une certaine mansuétude, tant la sérénité introduit un changement du regard qui peut être contagieux.

Champ de contraintes

Reste que la difficulté à prescrire le travail est accentuée par un contexte très évolutif. La visite d’une usine textile (rescapée !) en Picardie donne ainsi à voir des ateliers déserts avec un pourcentage très variable de machines en service. Dans l’atelier de tricotage, les métiers semblent tourner sans surveillance. « Les machines anciennes sont en Chine et il ne reste là que les plus modernes, achetées en Allemagne évidemment », explique-t-on : face aux prix des marchés mondiaux, « il n’y a plus qu’un conducteur pour deux ou trois travées ». Soit plusieurs dizaines de lourds métiers à tricoter de près de six mètres de long qui tournent jour et nuit pour absorber les amortissements sur toujours plus de kilomètres de tissus produits. Quelques hommes, nuit et jour, campent dans ces grands hangars face aux machines qui doivent tourner avec le moins d’arrêt possible, sans se dérégler et sans que le fil casse. Sinon, les coûts risquent de grimper. Ainsi, la légèreté de la structure managériale rend très hypothétique la qualité de la prescription du travail, d’ailleurs toujours le même dans les ateliers. Le nombre d’incidents paraît dépendre autant de la qualité du fil des fournisseurs que des réglages, sauf si la machine se dérègle, auquel cas l’opérateur joue un vrai rôle de surveillance. La marge de manœuvre concernant la reconnaissance du travail semble limitée. La grande crainte des opérateurs est plutôt celle de nouveaux transferts en Chine ou d’un effondrement de leur entreprise sous les coups de la concurrence mondiale.

Un autre exemple est fourni par une start-up internet qui finira par faire faillite. Lancée sur une idée innovante, apparemment bien au point, parrainée par une banque prestigieuse, son dirigeant semble avoir tous les atouts pour réussir : formation, dynamisme, charisme, créativité et compétences. Mais il est très jeune. Il perd la confiance des clients grands comptes, qui s’impatientent car les produits en restent au stade du démonstrateur. Puis il commet des erreurs de recrutement, de pilotage ou de positionnement des collaborateurs. Les actionnaires tentent une prise de pouvoir sans issue. Les meilleurs équipiers commencent à partir. L’entreprise dépose son bilan. Comment demander à une personne de trente-cinq ans, très brillante certes, de savoir prescrire un travail auprès de très jeunes collaborateurs dans un business qu’il maîtrise péniblement ?

Au sein des PME (petites et moyennes entreprises) ou des TPE (très petites entreprises), les dirigeants ont un vrai besoin d’accompagnement : de monitoring plus que de coaching. Plus que de progrès personnel en tant qu’individus, ils ont besoin d’être aidés pour ajuster leur vision stratégique, organiser le travail et piloter au jour le jour les collaborateurs. Il leur restera l’issue de vendre leur entreprise aux grands groupes qui ont les moyens de dépenser sans compter. Les salariés seront alors ballottés d’un mode de management à un autre. Le plus souvent, la PME ou la TPE n’y résistera pas. En France, il y a moins de 5 000 entreprises moyennes pour plus de 10 000 en Angleterre et en Allemagne. Mais la France se vante d’avoir beaucoup de grands groupes. Est-ce si favorable à l’emploi et aux exportations ?

Conclusion

« Il n’est de richesse que d’hommes »[2]. Encore faut-il savoir les mettre à leur place, les motiver, les reconnaître et leur donner une vision de leur avenir et de leur entreprise. Et en avoir le temps. Des années 1970 à aujourd’hui, nous sommes passés d’un extrême à l’autre en termes de vitesse, avec le même constat d’absence ou d’incohérence dans la gestion des hommes. Au début de ma carrière, j’ai observé dans de nombreux grands groupes, plus ou moins nationalisés, les effets effarants de l’assoupissement des cadres et collaborateurs. Tel groupe qui ouvrait une usine par an s’est mis à en fermer une par an. Le réveil a été brutal pour la France, qui n’avait pas su mettre en place les politiques adéquates pour relancer son industrie. Il y a du retard à rattraper dans de nombreux secteurs. D’autres sont définitivement perdus. Le sens des responsabilités et un goût profond pour le travail sont les conditions d’un rebond, comme l’esprit d’équipe et une vision de l’intérêt général. En période de crise plus que jamais, la performance est aussi liée à la qualité de la prescription et à la reconnaissance du travail.


1 / Dans l’industrie informatique ce terme caractérise un produit livré en boîte unitaire, complet, avec ses accessoires et sa documentation (Wikipédia) [ndlr].
2 / La formule originale est de Jean Bodin : « Il n’y a ni richesse ni force que d’hommes », inLes six livres de la République, 1576, livre V, chap. 2 [ndlr].



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