L’année 2009 a été marquée par une succession de conflits d’entreprises qui ont frappé voire choqué l’opinion publique par leur violence (séquestrations, menaces de faire sauter tout ou partie d’une usine, détérioration de matériels, grèves de la faim…). Nous les avons tous en mémoire : Caterpillar, Goodyear, Continental, Nortel, Molex, New Fabris et quelques autres.

Plusieurs observateurs ont parlé, à juste raison, d’exception française, au niveau européen en tout cas. Essayons d’en comprendre les raisons et de dégager des pistes d’action permettant de gérer la conflictualité sociale d’une façon plus positive, en évitant des formes qui me semblent contradictoires avec les exigences d’une société démocratique.

Un phénomène nouveau ?

Mais évitons d’abord les faux débats. Le conflit en soi n’a rien de choquant. Il est, d’une manière générale, inhérent à tout système d’organisation nécessairement traversé de logiques multiples, de points de vue différents et d’intérêts divergents. C’est le cas de l’entreprise et plus largement de la société.

Dans l’entreprise s’affrontent des logiques multiples (financières, économiques, techniques, juridiques, sociales, individuelles, collectives, commerciales). Elle est un lieu de tensions, de conflits potentiels. Des régulations sont indispensables pour trouver le meilleur point d’équilibre permettant d’assurer son développement et sa pérennité. C’est l’enjeu du dialogue social dans l’entreprise. Encore faut-il admettre, pour que ce point d’équilibre soit le plus pertinent possible, que toutes les logiques trouvent une expression et soient prises en compte dans les processus de décision, que la légitimité des différents acteurs soit reconnue.

Dans certains cas, le conflit est nécessaire. II peut être utile et porteur d’évolutions positives. Seules les sociétés totalitaires, au nom d’un prétendu idéal, donnent l’illusion d’une société apaisée, mais l’on sait à quelles conditions et à quel prix. Il faut admettre que la société idéale n’existe pas mais qu’il nous faut sans cesse la rendre plus juste, plus fraternelle et plus solidaire. Processus jamais achevé…

La vraie question est de savoir, si le conflit social ne peut être évité, comment le gérer dans une démarche gagnant/gagnant et s’il justifie une forme de radicalité portant atteinte à l’intégrité des personnes ou, comme ce fut le cas dans certains contextes, à l’outil de travail ?

La radicalisation n’est pas nouvelle. Les conflits sociaux dans notre pays ont souvent été marqués par des actions plus ou moins violentes ou par des formes diverses de jusqu’au-boutisme. Cette caractéristique des relations sociales tient à plusieurs raisons. Le monde patronal a toujours eu du mal à accepter la légitimité du syndicalisme à intervenir sur les décisions clés de l’entreprise - un syndicalisme il est vrai longtemps ancré dans des stratégies fondées sur la seule notion de rapport de forces. Par ailleurs, l’émiettement syndical se traduit par une concurrence qui ne favorise pas la recherche des indispensables coopérations. D’où le poids déterminant du rôle de l’État dans la production des garanties sociales et la faiblesse d’une culture de la négociation, encore à construire ou à consolider.

Sans remonter plus loin, les conflits des années 60 à 80, dans les mines, la sidérurgie ou le textile ont connu leurs lots de séquestrations, d’occupations, de saccages de sièges sociaux et d’affrontements avec les forces de l’ordre.

Mais à la différence d’aujourd’hui, il s’agissait souvent de professions toutes entières mobilisées pour défendre leur survie, leurs métiers ou la nécessaire industrialisation des territoires marqués par le poids d’une mono industrie. À la politique industrielle du gouvernement ou des chambres patronales, les organisations syndicales opposaient une autre politique de développement des territoires.

Aujourd’hui, ce sont des entreprises faisant partie d’un groupe (souvent international) qui se battent seules, en tout cas avec un faible soutien de la part des autres entités du groupe auquel elles appartiennent. On assiste à un processus de fragmentation des luttes pour l’emploi : des établissements doivent être reconfigurés ou rayés de la carte dans le cadre même d’une stratégie de groupe. Les salariés se sentent abandonnés et sont tentés de radicaliser leur expression et leurs initiatives pour donner à leur action une dimension dramatique qui force d’autres acteurs, sous la pression de l’opinion publique, à intervenir (collectivités territoriales, élus, État). La même fragmentation se joue aussi sur le plan individuel. Dans certains secteurs, où les directions d’entreprises et les partenaires sociaux n’ont pas su apporter les réponses concrètes à la désespérance vécue par des salariés, ces derniers, ne pouvant plus donner un sens à leur travail, ont été conduits au suicide. Cela ne veut pas dire que la situation au travail soit la seule raison de ces actes extrêmes car le suicide relève souvent d’une alchimie qui résulte de multiples facteurs.

Mais il est un autre changement important par rapport aux périodes précédentes. Devant l’impossibilité d’infléchir la stratégie économique, le débat avec les directions ne porte plus sur le maintien de l’emploi, la recherche de solutions alternatives ou des moyens pour rendre socialement acceptable la mobilité professionnelle ou géographique : il se focalise sur le montant de l’indemnité de départ (20 000, 30 000 et 50 000 €) !

Enfin, à la différence des années 60-80, où les pouvoirs de décision se trouvaient pour l’essentiel sur le territoire national, ce n’est plus le cas pour la majorité des entreprises qui ont connu une radicalisation de leur conflit social. Les représentants du personnel font face de plus en plus à des interlocuteurs sans véritable pouvoir et souvent sans marge de négociation.

Les raisons de cette radicalisation

Des salariés justifient leur action par le sentiment d’avoir été trompés. Malgré les efforts déjà consentis (succession de plans sociaux, mesures drastiques de réduction des coûts, augmentation des horaires de travail), la direction vient brutalement expliquer aux représentants du personnel que tout cela n’a servi à rien et qu’il faut maintenant fermer le site. La réaction est alors virulente : « Ils nous ont pris pour des cons, nous n’avons plus rien à perdre ».

L’absence d’interlocuteurs patronaux disposant de marges de manœuvre pour construire des réponses tenant compte des intérêts et des attentes du personnel, explique cette tension. Les choix stratégiques sont pris au niveau du groupe : ils n’échappent pas seulement aux représentants du personnel, mais de plus en plus à des directions d’établissements instrumentalisées par la Direction générale et cantonnées à un rôle d’exécutants chargés de justifier les décisions prises. Face à ce vide, il ne reste plus que l’action spectaculaire ou la menace « de faire sauter l’usine » afin de favoriser l’intervention d’un tiers (souvent l’État) qui permette aux représentants du personnel de rencontrer quelqu’un en mesure de prendre un minimum de décisions, en tout cas répondre aux questions légitimes du personnel.

Mais d’autres évolutions, plus sociétales, constituent un terreau favorable à cette aggravation de la conflictualité sociale. Les salaires extravagants de chefs d’entreprises, de sportifs, d’hommes ou femmes de médias, les bonus scandaleux encaissés par certains patrons ou traders, les retraites-chapeau mises en place, voire des phrases inutilement provocantes (« désormais quand il y a une grève, personne ne s’en aperçoit »)… autant d’éléments qui peuvent pousser des salariés ou des représentants du personnel à des formes d’actions extrêmes.

Celles-ci deviennent légitimes, à leurs yeux, en regard des excès de ceux qui sont en situation de pouvoir et qui oublient que l’exercice de la responsabilité suppose l’exigence d’exemplarité dans les efforts qu’imposent les réalités économiques ou financières.

De même, le rôle des médias n’est pas innocent. Trop souvent – en particulier la télé et la radio – ils traitent plus facilement des apparences et des aspects spectaculaires d’une situation. Le journal télévisé par exemple consacrera plus volontiers quatre minutes à la séquestration de cadres dirigeants ou aux images des bonbonnes que des salariés sembleraient vouloir faire exploser, qu’à expliquer ou à rendre compte du sérieux et de l’importance d’une négociation pouvant préserver des emplois ou imaginer des formes de reconversion industrielles ou professionnelles.

Enfin, on ne peut sous-estimer l’influence réalité de quelques groupuscules d’extrême gauche, véritables prédateurs, qui infiltrent les organisations syndicales, jouent du désespoir des salariés, s’appuient sur l’absence de projets mobilisateurs et sur l’émiettement syndical dans les entreprises pour favoriser le recours aux actes de violence comme seul moyen d’obtenir un résultat. La violence se présente alors comme la seule alternative pour montrer que l’on existe et que l’on veut avoir prise sur les événements.

Une autre ambition

Nous ne sommes pas à l’abri d’un embrasement social lourd de conséquences économiques, sociales et politiques, et les risques de radicalisation ne doivent pas être pris à la légère, ni par les syndicats ni par les responsables d’entreprises.

La question de l’aggravation du chômage, des différentes formes d’exclusion, du pouvoir d’achat, de la « souffrance au travail » et des discriminations de toute nature sont le terreau de cette tension dans les comportements individuels et collectifs. Il y a un moment ou l‘insupportable peut, pour un nombre grandissant, justifier la violence.

C’est à tous les acteurs, ceux du moins qui croient aux valeurs républicaines et démocratiques, de montrer que d’autres voies sont possibles, que la violence n’est pas la meilleure méthode pour gérer les mutations nécessaires. Ces voies passent par la recherche d’ambitions partagées, de stratégies de coopération, d’implication des salariés et des citoyens. Elles passent aussi par le choix pour les entreprises de ne pas limiter la visibilité de leur ambition à la seule dimension financière (conquérir de nouvelles parts de marché, améliorer les coûts, produire de nouveaux biens ou services). Elles donneront une autre visibilité à une ambition économique, sociale et sociétale.

La gouvernance des entreprises

Dans un article récent [1], Klaus Schwab, fondateur et président du Forum économique et mondial de Davos, écrivait : « On a vu l’entreprise se transformer d’une entité possédant un sens à un autre servant un objectif. Au sens – créer ensemble, pour le bien de tous, des produits et des services – s’est substitué un but : réaliser le plus rapidement possible un bénéfice important et voir du coup les cours des titres grimper. (…) Dans ce contexte, l’entreprise n’est plus une communauté organique mais une machine à produire des bénéfices dans laquelle tout ce qui ne sert pas au mieux le nouveau but – cadres, collaborateurs, produits, sites, etc. – devient interchangeable. » (…) Il ajoute : « La crise doit être comprise comme un sérieux avertissement. Elle nous engage à repenser l’évolution de nos systèmes de valeurs, nos normes éthiques et nos mécanismes de régulation économiques, politiques et sociaux. À ne considérer que les indicateurs financiers – des Bourses à nouveau en hausse, des gros bénéfices trimestriels pour les banques et des bonus à l’avenant – et à agir comme si tout cela n’avait été qu’un mauvais rêve, nous porterions un coup fatal à l’humanité. » (…)

Dans la bouche de l’organisateur des rencontres de Davos, ces propos témoignent d’une vraie lucidité et sont encourageants. Il est urgent de revenir à des fondamentaux et sortir du court-termisme. L’entreprise pourrait alors devenir un lieu de coproduction de l’intérêt général et un outil au service non pas d’un taux de profit, mais de la création de richesses contribuant au développement humain. Un lieu de coopération et de contractualisation entre les différentes parties prenantes (salariés, consommateurs, fournisseurs, collectivités territoriales au sein desquelles l’entreprise se développe et les actionnaires). Il s’agit de replacer l’Homme, son développement, sa capacité à vivre dignement, à pouvoir exercer une activité, à se former, à se loger, à se soigner, à construire son destin et à participer à la construction de notre destin commun au rang de finalité et replacer l’économie et le financier au rang de moyens.

Cela signifie une révision des formes de gouvernance et des critères de gestion :

– Considérer que le social est un élément constitutif de la stratégie de l’entreprise et non un simple corollaire de choix économiques et financiers.

– Définir des processus qui permettent aux représentants des salariés d’intervenir le plus en amont possible sur les choix stratégiques. Cette responsabilité ne peut incomber aux seules équipes dirigeantes, voire à certains actionnaires.

– Repenser la composition et le fonctionnement des conseils d’administration et des conseils de surveillance en les ouvrant davantage à la diversité des parties prenantes et en interdisant tout cumul de mandat d’administrateur et de fonction. Certains dirigeants d’entreprise du CAC 40 sont membres de 3, 4 ou 5 conseils d’administration. C’est ubuesque.

– Revoir les programmes de formation des managers, caractérisés trop souvent par une insuffisante prise en compte des sciences sociales ou des questions de la régulation et du dialogue social.

– Reconfigurer et simplifier les instances représentatives du personnel, pendre en compte la taille des entreprises, réduire le nombre de ces instances (l’on traite souvent des mêmes problèmes à plusieurs niveaux). Je pense, par exemple, à la mise en place systématique d’une seule instance dans les entreprises de moins de 250 salariés et à la suppression du comité de groupe pour les entreprises qui ont une dimension européenne, en renforçant le rôle des Comités d’entreprises européens.

– Examiner les politiques de rémunération des dirigeants d’entreprise, des équipes de direction et des managers. Pourquoi les rémunérations de base de ces dirigeants évoluent-elles plus rapidement que celles de leur personnel ? Et les primes et les bonus à un autre rythme que celui de l’intéressement ou la participation ? Tous les éléments variables de leur rémunération ne devraient-ils pas tenir compte des performances sociales et environnementales (évolution de l’emploi, emplois préservés, nombre de CDD transformés en CDI, nombre de salariés formés, progrès réalisés dans le domaine de l’égalité professionnelle, de la lutte contre les discriminations et de l’emploi des seniors).

Sans changements en profondeur de la gouvernance des entreprises, même si certaines mesures sont surtout symboliques, on ne redonnera pas des signes d’espérer dans l’efficacité de nouvelles pratiques économiques et sociales et on n’écartera pas les risques d’une radicalisation des conflits sociaux.

Questions au syndicalisme

Mais le syndicalisme, lui aussi, est placé devant ses responsabilités. Ses liens avec les salariés se sont peu à peu distendus du fait de l’institutionnalisation croissante du dialogue social, à l’échelon de l’entreprise comme dans les branches professionnelles. Les militants syndicaux passent parfois plus de temps dans les réunions des instances qu’avec leurs adhérents et à plus forte raison avec les salariés. Il leur faut retrouver le goût de la communication et de l’enquête pour mieux prendre en compte les aspirations des salariés, sans se comporter comme une avant-garde éclairée, afin de mieux les associer en amont et en aval des processus de négociation.

Les confédérations auront à remettre en cause leur mode de fonctionnement et le rôle des différentes structures, en apportant un soutien matériel mais aussi intellectuel aux militants d’entreprise. Les rapports entre les structures (section syndicale, syndicat, fédération, unions (locales, départementales ou régionales), confédération) peuvent se construire sur des relations de coopération et de compétences et non sur des rapports de pouvoir. Elles cherchent aussi à s’ouvrir plus largement aux catégories plus fragilisées : les intérimaires, les moins qualifiés, les sous-traitants, les femmes souvent sous-payées, les nouveaux métiers, les immigrés, les jeunes…

Parallèlement, si les structures syndicales savent renforcer - voir la contribution de Guy Groux - leur capacité d’expertise (sur le plan économique, sur les questions d’organisation du travail, sur les évolutions technologiques et les nouvelles attentes des salariés), la négociation ne sera plus perçue par les militants syndicaux comme le moindre mal mais comme une ambition de transformation économique, sociale et culturelle.

Deux enjeux se présentent ici : la dimension internationale et l’unité syndicale. À travers la Confédération européenne des Syndicats et les branches professionnelles de la Confédération syndicale Internationale, les organisations syndicales accroîtront leur capacité d’action internationale, par exemple pour faciliter la mobilisation des salariés d’un même groupe. Mais elles ne peuvent plus faire toujours l’impasse d’une réflexion de fond sur les conditions à réunir pour surmonter l’émiettement syndical, tenter de reconfigurer le syndicalisme français et engager une démarche de reconstruction.

La radicalisation des luttes sociales est l’arme des désespérés, des faibles, ou des idéologues prédateurs. Réduire ces risques suppose des remises en cause culturelles, idéologiques, économiques, sociales et politiques. Seul un tel effort permettra à la France de donner un contenu à la démocratie sociale voulue par la Loi du 20 août 2008 et de favoriser un dialogue social renouvelé, à la hauteur des défis et des mutations d’aujourd’hui, en prenant en compte les attentes légitimes du corps social.


1 / Le Monde , 5 janvier 2010



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