Pourquoi, aujourd’hui, dans notre monde complexe, parle-t-on de plus en plus de la confiance? C’est parce que nous en manquons et que nous ressentons tous douloureusement sa progressive diminution.

Alors que j’étais depuis dix ans professeur d’automatique à l’Université de Compiègne, je me suis vu confier par Jean Vanier l’accompagnement de trois adultes handicapés. L’un d’eux, René, m’a dit lors de notre première rencontre : « Je veux être autonome, mais moi tout seul, pas capable. » Cette phrase, qui est un oxymore, s’est plantée dans mon cœur et a été le déclic de mon changement d’orientation professionnelle de l’automatique à la communication et le fondement de ma recherche. À la question posée quelque temps plus tard par l’institution, de savoir quelle personne avec un handicap mental peut vivre en studio, autonome, j’ai proposé comme critère la présence d’une méta qualité ainsi définie : « Est autonome celui qui est capable de demander et d’obtenir de l’aide pour définir ses projets et les réaliser ». Au contraire, « est dépendant, celui à qui l’on doit apporter de l’aide sans qu’il l’ait demandée. » Doit rester sous la surveillance permanente d’un éducateur celui qui ne sait pas demander l’aide dont il a pourtant besoin. René savait faire appel à une personne qui pouvait répondre à son besoin : c’est précisément cela le chemin de l’autonomie.

Le concept de confiance, inexistant dans les dictionnaires de philosophie il y a moins de vingt ans, est aujourd’hui un thème de colloque car il s’est constitué dans toutes les disciplines des sciences humaines et sociales.

Pourquoi le thème de la confiance s’impose-t-il    ?

Le monde d’aujourd’hui peut être caractérisé par quatre grandes réalités : l’incertitude, la complexité, le risque, le sens et les valeurs.

L’incertitude, d’abord : il est paradoxal de le constater, plus la recherche avance, plus l’ignorance progresse. Pour prendre valablement une décision, nous devrions réunir le maximum d’informations pertinentes, de manière à sortir de l’incertitude, mais l’information en question n’est jamais complète, comme l’a fait remarquer Herbert Simon. Pour mettre toutes les chances de son côté, il est indispensable de partager le savoir avec tous ceux qui sont concernés par la décision    ; le critère éthique serait ici le degré de vérité et d’incomplétude de l’information qui nous permet de sortir de l’incertitude, de la fragilité, de la vulnérabilité croissantes du monde.

Le deuxième défi est celui de la complexité. Dans son livre Les communions humaines1, Régis Debray s’interroge : « Imaginez qu’il vous soit demandé de faire en sorte que vos voisins deviennent des partenaires    ; c’est le genre de problème tout pratique, trivial, récurrent et névralgique que pose la formation d’une société de psychanalyse, d’un journal, d’un orchestre, d’une troupe de théâtre. Comment s’engendre un individu collectif    ? Un singulier pluriel    ? Un tous ensemble, à partir d’un tous-à-la-fois    ? C’est la question qui est devenue la plus taraudante, la plus lancinante et frustrante, qui rôde un peu partout et dont nous avons perdu le mode d’emploi. Comme si c’était le mode d’emploi dont nous avons le plus besoin qui nous avait été subtilisé    ; il n’y a pas de notice pour l’union des cœurs. » Même si l’auteur fait remarquer que Jean Paul II disait avec juste raison, dans son intervention à l’Onu, que « l’Eglise était experte en humanité », précisément dans cette compétence de l’union des cœurs.

Pour répondre au défi de la complexité, nous sommes appelés à coopérer : tout expert, quand il est mis face à une situation complexe en extrait un sous-problème pour lequel il est expert. Il propose alors une solution éprouvée, mais si on ajoute alors les contributions de plusieurs experts, cela ne constitue pas une bonne solution. Car la somme de solutions expertes n’est pas une solution optimale pour le système    ; il est nécessaire, au contraire, que les experts coopèrent ensemble pour trouver des « solutions non pas optimales, mais satisfaisantes », au sens d’Herbert Simon 2. Entre celui qui veut minimiser les coûts, celui qui veut respecter les délais et celui qui veut optimiser la qualité, les stratégies sont antagonistes et les objectifs contradictoires. La solution doit répondre aux contraintes à la fois des coûts, de la qualité et des délais. Ces trois experts doivent donc apprendre à coopérer pour trouver une solution satisfaisant les trois objectifs, sans optimiser seulement l’un d’entre eux. La qualité éthique à mettre ici en place est la qualité et la stabilité de la coopération. La coopération, par elle-même, est instable    ; si on ne fait rien, elle s’arrête et elle peut même devenir conflit. C’est uniquement l’association de la confiance et de la loi (contrats, procédures, règles) qui peut stabiliser la coopération.

Mais, et c’est le troisième élément qui mobilise la confiance, nous vivons dans des situations de risques croissants. Comment définir ce terme    ? Voici, tout d’abord, la définition du sociologue allemand Luhman : « Le risque, c’est la possibilité de dommages futurs pouvant résulter de nos actions et de nos omissions » 3. Condillac, lui, disait : « Le risque, c’est le hasard d’encourir un mal, avec espérance, si nous y échappons, d’obtenir un bien » 4. Cette fois, nous prenons en compte les deux côtés du risque : gains et pertes. Gérer le risque c’est prendre les précautions suffisantes et raisonnables pour faire face aux dangers, pour faire preuve d’initiatives conduisant à des biens, des résultats positifs. Gérer et travailler sur le risque implique de sortir de la toute-puissance, car on ne peut pas complètement maîtriser le risque : on peut l’étudier, l’améliorer, mais sans jamais l’éliminer    ; le risque-zéro n’existe pas. Je prends des risques en me fondant sur la confiance, en sachant ce que je fais : « Il vaut mieux se savoir en danger que se croire en sécurité » est une maxime qui traverse toutes les études de sécurité. Le grand danger, c’est de ne plus voir le danger, ce qui arrive quand on le côtoie tous les jours    ; ceux qui travaillent sur des sites à risques majeurs, dits Seveso II, sont très reconnaissants lorsqu’on vient les écouter, car ils ont beaucoup à dire.

Confiance et risques sont donc les deux faces d’une même médaille. Gérer la confiance consiste, dans une situation donnée, à identifier le niveau de risque que l’on est prêt à prendre avec les autres, dans le cadre d’une organisation et à évaluer si la qualité des relations et des compétences est suffisante pour s’y engager. Le risque peut parfois se mesurer précisément : c’est le produit de la probabilité par la gravité. Mais, souvent, on ne sait ni évaluer, ni mesurer sa probabilité, ni cerner avec précision la gravité des conséquences. Il faut alors essayer de déterminer avec tous les acteurs concernés, quel est le degré de possibilité des événements redoutés, en élaborant des scénarios, de manière à mettre en place des protections, des barrières adaptées.

Le besoin le plus fort des opérateurs des sites Seveso II, c’est de donner du sens à leur travail. C’est pourquoi, quand nous les écoutons, ils n’en finissent pas de nous raconter leurs expériences et, si on leur garantit l’anonymat, les stratégies clandestines qu’ils mettent en place. Leur métier ne prend du sens que dans la mesure où ils comprennent les raisons profondes des procédures, des règles et des règlements multiples et exigeants qu’ils doivent suivre. Les opérateurs trouvent du sens à leur travail, à la condition de devenir responsables de la sécurité du site, c’est-à-dire d’être associés à l’élaboration, à l’évaluation et à l’amélioration des procédures. Il est important, de même, que tous les membres d’une équipe puissent prendre conscience des valeurs à l’œuvre dans leur travail. Or nous avons du mal à identifier et à parler des valeurs que nous vivons. C’est le rôle d’un responsable que d’inviter son équipe à un discernement des valeurs et à en déduire des règles éthiques de comportement. La participation de tous à l’élaboration d’un code éthique local, qui vienne compléter contrat, normes et procédures, est souhaitable. Le contrat (et ses exigences) n’est opérationnel que si l’on s’appuie sur la confiance. Jamais les normes et les procédures, bien que nécessaires, ne pourront tout prévoir. Il convient d’associer et non d’opposer les barrières techniques et les barrières humaines et organisationnelles.

Comme l’homme est défaillant, l’erreur humaine toujours possible doit être prise en compte. C’est pourquoi la prudence implique un contrôle et une redondance dans le travail individuel et collectif. Sans jamais pouvoir atteindre le niveau zéro, le respect des procédures associé à un juste « faire confiance » aux hommes permet d’élaborer des stratégies prudentes et raisonnées qui réduisent les risques à des niveaux acceptables. La sécurité, valeur moderne, est à ce prix.

Que faire quand la confiance a disparu    ?

Dans les territoires contaminés par la catastrophe de Tchernobyl, nous avons rencontré une population qui avait perdu confiance dans les autorités, dans la science, dans les médecins, dans la nature, et aussi en eux-mêmes. Comment faire pour rétablir la confiance dans une situation pareille quand le désastre a tué le désir    ? Mais le ressort ultime a été leur souci d’agir pour les enfants : « Pour moi, c’est trop tard, mais pour mes enfants, je suis prêt à travailler ». Les autorités nous recommandaient de ne pas aller voir les paysans, ignorants, disaient-ils, mais de nous adresser aux scientifiques, dans les instituts, à Minsk, qui, eux, savent. Nous avons v oulu, au contraire, considérer les habitants des zones contaminées comme les experts de la situation et de leur territoire et nous nous sommes installés dans une maison d’un village 5. Pour rétablir une relation de confiance avec les gens du village, nous avons travaillé avec eux pendant trois ans. Cela a conduit les paysans à présenter eux-mêmes les découvertes qu’ils ont faites à l’Académie des Sciences de Minsk, puis dans un séminaire international que nous avons organisé dans le chef-lieu du district.

Voici, brièvement résumées, les étapes de la reconstruction de la confiance, telles que nous les avons vécues en Biélorussie. Il s’agissait d’abord de se mettre à l’écoute des espérances et des besoins de la population. Nous avons appris ensemble, avec les paysans, à mieux identifier leurs problèmes et à y apporter des réponses. Nous avons constitué des groupes de travail avec des objectifs bien précis. Par exemple, a été créé un groupe « Du lait pur pour nos enfants », avec dix mères de familles qui avaient fait part de ce désir précis. Il fallait ensuite apprendre à se servir des outils de mesure de la radioactivité et à faire des diagrammes, pour avoir enfin des informations fiables et interprétables. Il n’était pas question de construire des représentations des risques indépendamment d’eux. Nous avons donc construit ensemble des cartes situant les lieux dangereux : le tas de foin, le foyer où l’on fait la cuisine au bois, extrêmement radioactif à cause de la cendre, les champs les plus contaminés. On devient naturellement prudent quand on comprend où est le danger. On prend alors les précautions nécessaires, en gérant le risque. Mesurer la quantité de becquerels contenue dans les plats servis aux enfants est très astreignant mais c’est une habitude à prendre, parmi d’autres. Conscient du danger, on invente des stratégies. On découvre ensemble des marges de manœuvre. Mais la santé des enfants ne s’améliore malheureusement pas immédiatement, car il faut du temps avant que les effets des mesures prises se fassent sentir.

Pour évaluer les résultats, nous avons travaillé avec une cinquantaine de personnes du village et nous affichions les résultats pour le reste de la population. C’est lorsque la radioactivité du lait a commencé à baisser, comme la quantité de radio nucléides présente dans le ventre des enfants, que la confiance s’est reconstruite. Enfin, nous avons pris conscience que nous avions élaboré une culture pratique pour la gestion des risques de la vie en territoire contaminé. Nous avons cherché à la communiquer au reste du village, notamment à travers l’école et les enfants, qui demandaient à leurs parents d’appliquer à la maison ce qu’ils avaient découvert en classe.

Bien gérer peurs, attraits et tentations

Il est utile de ne pas confondre la confiance avec le sentiment de sécurité : quand on prend le métro, on a besoin de savoir que le conducteur est suffisamment formé et qu’il n’y aura pas d’attentat terroriste. Ce sentiment de sécurité se traduit par confident en anglais. La confiance en l’autre, trust en anglais, est différente. La confiance, c’est du temps : elle se construit dans les relations passées avec l’autre, à travers des prises de risques réussies. C’est un capital accumulé, elle définit la qualité de la relation 6. La confiance permet des prises de risques pour l’avenir. Confiance et risque sont les deux faces d’une même médaille : le risque qu’on prend avec quelqu’un est le meilleur indicateur de la confiance qu’on lui porte.

Comment essayer de faire face ensemble à une situation dangereuse    ? Pour approfondir ce problème, nous avons défini l’unité d’interaction : deux acteurs et deux libertés solidaires vont vivre un même événement : aucun des deux acteurs ne peut choisir l’événement qui advient. Chacun des deux acteurs va donc ressentir des peurs, des attraits, des tentations. Peurs que l’autre fasse un mauvais usage de sa liberté, en contraignant la mienne    ; attraits que les deux libertés réussissent, en coopérant, à trouver des solutions adaptées    ; tentations d’exploiter l’autre, à mon seul profit.

Partant de cette idée, nous avons élaboré la méthode « peurs, attraits, tentations en miroir » (PAT-Miroir). Nous réunissons, par exemple, deux parties en blocage, comme un service production et un service maintenance d’une entreprise qui ne coopèrent plus, avec les conséquences graves qu’on peut imaginer. Nous donnons alors l’occasion à chacun de dire les peurs qu’il juge possibles, par rapport à l’autre, puis ses attraits et ensuite ses tentations. Cela se révèle très fructueux. De ces peurs, attraits, tentations classés par ordre d’importance, le groupe de travail extrait des précautions à prendre, des barrières à mettre en place    ; les attraits signalent des objectifs, et ouvrent sur les moyens à prendre pour les atteindre    ; les tentations révèlent les valeurs transgressées, ce qui permettra de construire une éthique commune. Finalement, cette méthode s’appuie sur les trois vertus théologales    ! Les peurs signalent nos manques de confiance, de foi, les attraits constituent et alimentent nos espérances partagées, et les tentations soulignent nos déviances ou manques de charité possibles.

Pour une éthique de la relation

Pour moi, une véritable éthique relationnelle est constituée par les quatre niveaux de la « maison confiance » : les fondations sont construites par le respect de l’être avec ses qualités, ses défaillances, sa liberté et qui se met en œuvre par le non-jugement de l’être de l’autre. Au rez-de-chaussée, la légitimité de la place, d’où chacun peut prendre des initiatives, sans vouloir la place de l’autre. C’est le rôle du responsable de mettre chacun à sa juste place et éviter « le désir mimétique » dont parle René Girard. Cela nécessite un comportement de non-violence.

Au premier étage, la loyauté de la parole : ce qui est dit est vrai, l’engagement et la promesse seront tenus. Cela se traduit concrètement par le non-mensonge, qui n’est pas la transparence, cette dernière étant source de violence. Au second étage, nous atteignons le niveau de la confiance dans la prise de risque, l’alliance passée avec l’autre pour la réalisation d’un projet complexe et risqué qui ne réussira que grâce à la non-trahison des règles définies ensemble.

Cette éthique de la relation pourrait fonder sur la confiance la stabilité de la vie en société. Mais il faut toujours être attentif à la croissance de l’opportunisme qui saisit toutes les tentations de gagner plus et à l’individualisme qui, par peur, refuse toute alliance avec l’autre. Ces germes de discorde doivent être identifiés et pris en compte pour construire une coopération durable.

Gilles Le Cardinal